商业贸易行业深度报告：从七一一平台化思维看国内商业发展新思路

请务必阅读正文之后的重要声明部分 [Table_Industry]证券研究报告/行业深度报告 2019 年 06 月 02 日 商业贸易 从 7-Eleven 平台化思维看国内商业发展新思路 [Table_Main][Table_Title]评级：增持（ 维持 ）分析师：彭毅 执业证书编号：S0740515100001 电话：15221203039 Email：pengyi@r.qlzq.com.cn [Table_Profit]基本状况 上市公司数174 行业总市值(百万元) 857569 行业流通市值(百万元) 857569 [Table_QuotePic]行业-市场走势对比 公司持有该股票比例[Table_Report]相关报告 1 《生鲜龙头强者恒强，科技永辉加快布局新零售、打造平台化服务型企业》 2 《家家悦：山东省超龙头，供应链优势显现，步入加速扩张期》 3 《红旗连锁：西南连锁便利店龙头，永辉入股赋能加速转型》 [Table_Finance]重点公司基本状况 简称 股价 (元) EPS PE PEG 评级 2018 2019E 2020E 2021E 2018 2019E 2020E 2021E 永辉超市 9.80 0.15 0.24 0.31 0.40 65.3340.83 31.61 24.50 5.22 增持 家家悦 28.100.92 1.02 1.15 1.31 30.5427.55 24.43 21.45 1.22 增持 红旗连锁 6.01 0.24 0.26 0.28 0.32 25.0423.12 21.46 18.78 0.67 增持 [Table_Summary]投资要点 从外部环境来看，国内便利店行业已经迎来高速发展的窗口期，但行业高度分散，且运营效率远落后于成熟的 711 门店。便利店的经营属性决定了行业的快速发展有两个前提条件：较大的人口密度以及中等以上的消费水平。中国的市场目前显然已经具备了这两个条件。在传统业态普遍低迷的情况下，2017 年便利店行业整体规模依旧保持了 14%左右的高增长。但目前国内的便利店经营效率仍远远落后于日本，无论从日均销售额、日均客流、客单价、坪效以及毛利率的角度都处于劣势。711 以其独特的“产业路由器”的运营模式运营其全球 3 万多家便利店门店，形成了比肩电商的规模和效率。711 以特许经营的模式保证了其轻资产的快速扩张，特许经营佣金收入贡献了近九成的营业收入。7-11 没有自建的工厂和物流中心，但它建立了一个产业路由器，实现了多方的连接。它既不赚中间的进销差价，不赚通道费和广告费，只有免费的连接。但是7-11 利用大量的产业链数据和智能算法形成智能配对，将工厂配送中心和万家便利店门店连接起来，利用产业路由器的商业模式共享研发、共享采购、共享物流、共享 IT、共享金融，最终形成一个最深的价值洼地，不断地积累 B 端和 C 端的用户。711 的零售服务商模式持续经营得益于其核心竞争力——特许经营模式下的快速扩张+极致的选品思维+精细化供应链管理。7-11 密集的布局的门店为消费者创造了“即时性”的价值，统治了城市黄金地段的流量；极致的单品管理思路以及强大的自有品牌开发能力保证了门店的高毛利、高流量、高客单，带来了稳健的同店收入增速和极致的坪效；精细化的供应链管理——区域物流集中配送中心、按温度划分管理的仓配体系以及全程数据化追踪使得 711 掌握了整个产业链的主导权；提供 ATM 机等多元化服务延伸了便利店场景，增强了用户粘性。7-Eleven VS 红旗连锁：本土化自营便利店突围的方向在哪里？（1）加强单品管理，优化产品结构，提升门店毛利率：红旗连锁和日本便利店在商品结构上存在较大差异：日式便利店的食品占比普遍较高，日本 7-Eleven 食品占比 70%，罗森 90%，而红旗连锁目前只有不足 50%。此外，中国便利店发展报告数据显示：中国便利店生鲜及半加工食品销售额占比平均值为 15%，日本则为 30-40%。食品占比较高解释了日本便利店维持高毛利的原因：日本便利店销售的食品、快餐的毛利率均超过 30%，快餐类可以达到 40%左右的毛利率，远超非食品类品类 20%左右的毛利率。此外食品类的引流作用明显，带动整体单店日均收入的提高。（2）加强自有品牌开发：711 的自有品牌毛利率高达 40%，且多为可以为门店引流的爆款商品。国内超市企业自有品牌占比普遍低于欧美日超市，未来借鉴 711 联合生产商开发自有品牌是本土便利店增收的重要途径。711 的类 B2B 模式为何可以走通？对于阿里的零售通改造天猫小店有何借鉴？零售通盈利的底层逻辑是分食中间多层经销商的利润，但是目前利润很难覆盖以物流为主的成本。此外，如果无法做到通过强大的品牌、选品、供应链让改造的小店出现明显的业绩改善，即使后期具备了规模和较强的议价能力，仍然无法解决将小店店主长期留在平台上的难题。而 711 的成功的根本是公司选取了商品流通环节中利润最大的环节参与，外包利润较低的环节，而不是赚“中间商差价”的利润。主要为 711 创造利润的环节是：消费者洞察环节、品牌建立环节、涉及定价和营销的商业企划环节等，这些都具备较大的利润空间；而利润空间较低的环节，比如信息系统及供配体系搭建环节等，711 都选择外包。此外平台集合了分散的门店，带来了规模效益和议价能力；而为小店的赋能带来的经营业绩的提升又将加盟商稳定地留在自己的体系内。请务必阅读正文之后的重要声明部分 - 2 - 行业深度研究 苏宁小店的 O2O 社区便利店模式是否行之有效？苏宁小店的定位是社区服务的平台和入口，目标是成为低成本的用户入口和物流履约载体。苏宁小店的优势在于不止于便利店——既可接入苏宁资源从线上引流，也可提供社区服务延伸社区场景。目前小店正在集合苏宁各项服务入驻，包括快递代收发、家庭相关的家电清理维修和换新等、儿童相关的游乐、生活教育等服务。但每个社区便利店顾客群有限，根本上做的还是存量流量的生意，线上的流量赋能效益仍有待观察。如果不能搭建完善的快消品销售体系，就无法为门店带来持续、稳定的流量和收入，那么社区服务的赋能做为一个“零售+X”里的 X，就很难带来根本上的收益放大效应。为何看好永辉大店+小店多业态协同的模式？随着消费者需求的多样化，灵活的业态组合成为零售商加强区域渗透率、触及更多客群的有效途径。且不同的业态可以实现供应链的深度融合和互相借力。711 自有品牌的开发就是联合了集团旗下的百货公司、大卖场公司共同组建了产品研发项目团队。永辉则在业态协同和供应链的深度融合方面走得更远：为了更有效地触及社区的客群，强化区域渗透率。2018 年底，永辉开始培育定位社区生鲜超市的 Mini 店业态，和原有的大店形成联动。目前盈利模式已基本打磨成熟，1/10 的门店实现盈利，年内计划开 1000 家。小店共享大店已经搭建成熟的采购、物流和仓储体系，同时可以和大店互相消化库存，保证了小店的模式能够快速落地。风险提示事件： （1）经济增速下滑，消费回暖不及预期；（2）行业竞争加剧带来毛利率和净利率的下滑；（3）并购整合不及预期，跨区域扩张导致资本支出增加影响利润端；（4）电商对线下