第四届狮山人力资源论坛嘉宾分享稿合集-盖雅工厂

前言自 2019 年创办至今，狮山人力资源论坛已陆续举办四届。凭借对内容和品质的追求，狮山人力资源论坛已在长三角吸引一大批忠实受众，成为一年一度的人力资源管理思想、趋势、实践分享盛会。第四届狮山人力资源论坛以「精益人效，实践为先」为主题，围绕盖雅人效提升 TOP 模型，从工具效能T、组织效能 O 和劳动力效能 P 三种效能出发，分为「数智赋能，增质提效」「人事合一，高效组织」「刚柔并济，激发潜能」三个篇章，邀请到 10 余位 CHRO/CIO 登台分享各自企业的实践经验与方法论，700余位企业管理者与人力资源从业者奔赴现场共享思想盛宴。本届论坛虽已落下帷幕，但其中精华仍值得我们深入探讨与回顾。本合集内容源自「盖雅学苑」更多管理知识干货欢迎扫码关注公众号盖雅学苑— 1 —打造基于「时间-技能-动能」的人效飞轮，助推新质生产力发展△ 章新波，盖雅工场董事长兼 CEO本文内容来自章新波在第四届狮山人力资源论坛《以人为本，赋能发展：打造基于时间-技能-动能三要素的人效飞轮》的主题演讲。1.技术变革的影响：替代效应与补偿效应并存。2.HR、财务、业务不同视角下的人效分析。3.如何打造基于时间-技能-动能的人效飞轮？4.盖雅推出「赋能发展型劳动力效能提升套件」过去一段时间，大量新技术冲击带来了各种各样的信号，让我们不断思考，也让我们越来越焦虑，因为这些信息不断地告诉我们：你的工作可能被取代，原来的工作任务和岗位没有了。但不可否认的是，伴随技术的发展，又新增了很多岗位，麦肯锡表示：中国有 1200 万至 1.02 亿的中国「聚焦人效，实践为先」第四届狮山人力资源论坛— 2 —人需要重新就业，未来这些就业怎么解决？这些岗位你愿意做吗，你能胜任吗？未来的劳动力队伍，是增强型互联员工队伍针对开篇提出的问题，大部分的经济学家还是持乐观的态度的。大多数都认为：新的技术不会带来大规模失业，反而带来更多的补偿效应，带来更多的商业机会和工作机会，弥补或超过因技术发展而导致的失业人数。前段时间，我与中国科学院的教授探讨这个问题时，他画了一个倒“U”型曲线——数字经济发展和技能的溢价，其实还在持续爬坡的过程中，并不是技术发展了，工作岗位就没有了。这也是与过往工业革命的最大差异——过往的工业革命和自动化确实让一部分的工作消失了，而现在的技术发展虽然也带来了技能偏差，但同时也让我们掌握技能更容易。过去，你会一项技能，我不仅不会，大概率也学不会，或者说要掌握这项技能要花很大的时间代价。但— 3 —现在有了 AI 和信息技术的支持后，你掌握的技能，我也能快速学习掌握，或许你学习的速度更快，技能水平更高，但我们彼此之间的技能水平差距不会像过往那么大，差距会被缩小。这就是信息技术革命与过往工业革命产生的影响之间的差异。这也与国家提出的新质生产力里的新质劳动者异曲同工。最新发布的《现代职业教育高质量发展意见》当中明确指出，到 2035 年中国要从现在的学历型社会转型成技能型社会，技能人才成为我们过程相对应的非常重要的关键要素。新质生产力既有新质的劳动对象、劳动者和劳动工具，从劳动者视角来看，最大的变化是过往劳动者，现在是人机一体。人机一体带来最大的变化则是技能掌握的时间缩短，过往工业革命兴起时，马车夫和司机是两拨人，司机取代了马车夫。而现在，马车夫有机会变成司机，他可以升级成司机，快速缩短他的技能。如果技能掌握变得越来越容易，组织也将发生新的变化，管理的成熟度越来越高，德勤在去年提出：未来的组织变成一个技能型组织，大量的岗位可能会被消失，岗位变成了任务，任务对应的是技能的匹配。技能型组织模式下也将提高人岗匹配的效率。Gartner 预测：2027 年底，25%的首席信息官都认为将使用增强型互联员工队伍，关键岗位的胜任时间将缩短 50%。「聚焦人效，实践为先」第四届狮山人力资源论坛— 4 —技术飞跃发展，人效提升何以实现？技术先进性和飞跃发展是毋庸置疑的，但是伴随技术革命，企业效率就一定能快速提升吗？答案是不一定，否则最近两年许多企业也不会开始大谈特谈人效提升了。面对各种新技术，企业内部的效率却很低，依旧依赖裁员来降本增效。但有一天我们会突然发现裁员也裁不动了，这个时候人效要如何继续提升？首先我们认为人效提升的本质并非企业剥削员工，而是要实现企业与员工之间双向奔赴。所以人效提升的第一负责人并不应该是 HR，盯着人力成本不放，而是业务人员从经营逻辑、业务增长、人力成本、流程效率等多个角度综合分析。如何才能做到综合分析呢？我们要学会利用抓核心的关键指标。在去年发布的《人效九宫格白皮书》中，我们将人效指标分为效益类、效率类、效因类三类指标。前不久，我与一位制造业 HR 的负责人交流时，他与我分享说：他扛了人均利润人效指标，今年人数控制得也特别好，人均产出也增加了，但是人均利润却下降了，原因是原材料价格发生变化了，所以导致企— 5 —业利润下降。他认为用人均利润考核他的工作非常不公平。所以我们要将人效指标进行分类，HR、财务、业务可以从不同视角下展开人效分析，为不同的指标负责。例如零售业，有些企业会看单位工时的销售额，它是一个财务类的指标，不涉及坪效，也不涉及人效，但是与时效息息相关。如果突然发现单位时间内的销售额下滑了，根据这一结果性数据，我们可以逐步倒推分析原因，例如人均接待的客人数量与过往相比没有变化，但发现客人的转化率下降了。再往前分析发现这家门店的新人比例过高，离职率过大，那是否是因为新人占比高导致客户转化率下降？通过同比分析发现其他门店比例也这么高，但是他们门店却没有下降。不断挖掘原因，最后发现新员工和老员工的排班搭配存在问题，高峰期排老员工、低谷期排新员工，老带新等系列规则都没有在排班中体现。其他行业也可以同样通过一个数据追溯到人效原因，例如制造业，突然发现毛利率下降，最后发现原因是成本上升，成本上升背后的原因是加班成本在增加。加班成本的上升是因为无故缺勤率在上涨，顶替缺勤的员工工资水平更高，层层追溯，挖掘根因。通过这两个例子，我们不难发现：三类指标实际上并不是割裂的，而是相互关联，互相影响的，在真正的人效分析过程中，不同部门、不同层级、不同角色都要参与和关注。打造基于时间-技能-动能的人效飞轮提到人效，我们很容易联想到科学管理革命，泰勒时代。但是那个时期的管控模式放到当下不再能行得通了。在今天这个时代，我们需要关注 Y 理论，给员工更多成长空间，让他们找到意义和目标，以激励性的视角来管理。「聚焦人效，实践为先」第四届狮山人力资源论坛— 6 —那么如何更好地通过激励管理来激活人效呢？我们可以从员工的精力、能力和动力出发，增加激励、减少消耗。具体而言，在数字化时代我们可以通过各种方式满足推动员工的激励，我们总结了“三性”。1.满足人性，这是最基本的管理逻辑，多劳多得，少劳少得，不劳不得。2.激发狼性。过往几年，如果用一个字总结状态，那就是“卷”，行业在卷，企业在卷，但是回到公司内部，却觉得员工怎么都在躺平，如何激发狼性，健康地“卷”起来呢。3.培育神性，这是最高程度的“激励”，员工认同公司的价值观，认同公司的使命，认同公司的愿景，愿意推动公司共同进步。在这个方向下，我们能否让企业赚更多的钱，做得好，也让员工赚到更多的钱，实现真正的双