2025我国医药骨干企业离跨国医药巨头有多远？

- 1 - 2025 年 9 月 29 日 第 45 期 总第 926 期 我国医药骨干企业离跨国医药巨头有多远？ 全球医药竞争加剧，我国医药产业高质量发展稳步推进，但整 体 上 仍 缺 乏 具 备 全 球 影 响 力 的 跨 国 巨 头 (Multinational Corporation, MNC)。当前正值医药产业全球化转型关键期，MNC在提升一国产业国际话语权、带动产业链升级、参与全球规则制定方面具有重要战略价值。赛迪研究院通过对比我国医药骨干企业与 MNC 以及分析产业培育环境，认为我国医药企业在能力建设与产业环境上仍存短板，建议下一步从优化国家战略支持、打 - 2 - 造产业生态、强化企业内生能力三方面发力，培育“走得出、立得稳、赢得了”的我国医药 MNC。 一、我国骨干医药企业与 MNC 对标分析 医药跨国公司（MNC）是指在多个国家开展业务运营、拥有全球资源配置能力并在国际医药产业链中发挥主导作用的企业，通常具备资产规模庞大、全球化产品管线布局完善、品牌影响力广泛等特征，代表企业包括强生、辉瑞、拜耳、罗氏、阿斯利康等。我国医药企业众多，但 2024 年《Pharmaceutical Executive》全球 TOP20 药企中无中国企业入榜。我国医药骨干企业如复星医药、百济神州、华润医药在企业规模、企业布局、品牌建设三方面与国际 MNC 仍存在明显差距。 企业规模方面，我国医药骨干企业的总资产体量、营收规模、海外收入占比均未达 MNC 水平。强生作为全球领先的医药MNC，2024 年资产规模超 1801 亿美元，年营收达 888 亿美元，其中海外占比为 43.4%。相比之下，我国复星医药 2024 年总资产体量约 165 亿美元，年营收约 57 亿美元，不足 MNC 的十分之一，海外占比为 27.6%。究其原因，我国医药骨干企业资本运作及全球整合能力有限。MNC 强生通过债券融资、高质量并购、 - 3 - 跨板块资产整合提升全球资源调动与配置效率，剥离 Kenvue 聚焦医药与器械两大主航道，强化全球协同与资源整合能力。复星医药虽通过海外并购，如收购印度 Gland Pharma，积极拓展国际市场，但整体运作规模不及 MNC，全球资源整合受制于资金规模、协同能力、运营经验等因素。 表1 2024年头部医药跨国企业营收规模统计 跨国医药企业 全球营收 （亿美元） 中国区收入（亿美元） 海外营收占比 总资产（亿美元）* 阿斯利康Δ（AstraZeneca） 540.7 64.2 69.6% 1040.3 礼来 (Eli Lilly) 450.4 16.6 32.6% 787.2 默沙东 （Merck & Co.） 641.7 53.9 49.7% 1171.1 诺华Δ (Novartis) 503.2 39.0 69.1% 1022.5 罗氏Δ （Roche） 688.9 60.7 76.9% 1159.3 赛诺菲Δ （Sanofi） 445.7 28.9 78.0% 1437.0 数据来源：统计公报及新闻报道 2025，07 按年平均汇率换算(1CHF=1.1388 USD，1 EUR=1.085 USD） Δ 注：欧洲药企海外营收占比统计为欧洲(含英国)以外地区 *数据统计截止日期：2024 年 12 月 31 日 - 4 - 企业布局方面，我国医药企业全球业务覆盖、国际化产品管线、国际市场运营能力均与 MNC 水平存较大差距。辉瑞业务遍布约 200 个国家和地区，拥有 30 多个制造基地和超 300 家的外部供应商。产品管线涵盖肿瘤、内科疾病、疫苗、炎症与免疫等108 个高附加值项目，广泛满足全球公共健康需求，并建立成熟的全球市场准入体系，实现快速审批及多区域协同上市。相比之下，我国百济神州业务覆盖全球六大洲 70 多个国家和地区，研究管线主要聚焦血液瘤和实体瘤领域，其自主产品 TEVIMBRA虽获得欧美批准，但全球商业化网络尚未形成闭环，业务覆盖广度和产品多样性均落后 MNC。究其原因，我国骨干医药企业全球化治理体系与跨文化管理能力仍存短板。MNC 辉瑞通过多中心治理架构整合全球研发、供应链与市场资源，实现资源与运营高效协同，专注高附加值领域，推动产品管线广度与差异化协同提升。辉瑞矩阵式管理机制强化区域授权，并凭借成熟文化体系实现多元文化融合。相比之下，我国百济神州虽在多地布局研发制造，形成中美双总部，初具全球运营架构，但产品聚焦于特定领域，缺乏覆盖多元市场的规划。尽管团队也有中美背景的管理 - 5 - 层，但跨文化管理机制仍以中美两国为核心，全球人才整合与文化适配不及 MNC。 品牌建设方面，我国医药企业品牌推广力度与全球化运营能力未达全球领先 MNC 水平。拜耳“白加黑”凭借持续的大规模广告投入、多渠道营销及深耕本地市场的精准推广，牢牢占据中国感冒药市场份额，实现品牌高度普及与深厚消费者基础，并在核心市场建立高辨识度品牌形象与市场主导力。相比之下，我国华润医药虽利用“999 皮炎平”“999 感冒灵”“江中健胃消食片”等优势产品，在国内市场具备较高品牌认知度和区域影响力，但国际化品牌建设尚处于培育初期，国际市场控制能力和价值传导力仍需提升。究其原因，我国骨干医药企业全球品牌战略仍需完善、品牌自主控制力和全球化体系有待加强。MNC 拜耳作为全球领先的医药跨国企业，长期推动全球品牌一体化管理，强化统一品牌识别体系与市场沟通策略。其核心产品在全球范围采用统一命名与包装风格，并结合区域市场特点实施患者教育与专业推广。拜耳在多国设立本地市场与医学事务团队，积极参与产品准入与市场运营管理，推动品牌影响力多区域落地。华润医药虽在国内市场领域积累了品牌基础，但海外市场的系统化品牌战略与专业 - 6 - 化全球运营体系仍存不足，品牌传播通路传统单一，市场主导力和品牌价值增长潜力有待提升。 二、我国医药产业环境分析 从上述的我国医药骨干企业与 MNC 的差距分析可以看出，企业的内生能力是成长为 MNC 的关键因素。产业环境是医药跨国公司成长的关键支撑，优异的产业环境可推动产业链协同创新，营造有利于国际化发展的生态体系，进而提升企业内生能力。从监管制度、产业链协同、技术创新生态、资金支持体系、人才体系五个方向来看，优化我国医药产业环境打造医药 MNC 仍有很大空间。 监管制度方面，我国医药产业制度环境待优化，全球注册效率和合规能力仍有欠缺。美国 FDA 与 NIH 协作促进研发到临床转化，并设立多样化审批通道、科研资助及早期指导，加快研发到注册的衔接。同时美国还积极参与 ICH、PIC/S 等国际标准制定，通过跨部门协同和资源整合，形成成熟的审评体系和高效的注册机制，使其医药 MNC 能在核心市场实现快速准入，具备显著国际制度适配能力。对比美国，我国自 2017 年加入 ICH 并积极参与指导原则制定，国内审评改革将 IND 审批时长压缩至 30 - 7 - 日。但企业在全球合规注册中面临额外协调成本与跨境评审壁垒，研发早期指导与注册前沟通机制有待完善，跨境注册协调、监管信息共享及国际标准应用方面仍需提升。据