企业战略三部曲之战略与战略家

战略三部曲之三 ——战略与战略家如果你没有竞争优势,那么就不要去竞争。我们发现：只要不懈追求看似不可能的目标，我们通常能够实现这个目标。 ---杰克·韦尔奇,前通用电气CEO  战略制订没有最佳“最佳方案”可循，也没有“最优的组织形式”。不同的形式适用于不同的情境。 战略本质是人们头脑里的一个概念，所以我们必须了解对它的认识——我们的认知过程。 —— 约瑟夫.兰佩尔 / 亨利.明茨伯格 太上： 不知有之； 其次： 亲而誉之； 其次： 畏之； 其次： 侮之；  ——引自 老子《道德经》 ——彼得.M.圣吉《领导者的新任务：创建学习型组织》主题图：战略、力量、情境战略+战略家战略制订战略分析战略形成战略变革组织合作价值观认知技术全球化力量初创成熟专家创新多元化情境第一章：战略概述什么是战略战略即规划战略必须先制订，后实施战略的目的必须基于目的而精心设计战略即模式战略是一组成功行动所构成的行动模式-紧急应变战略战略即定位战略就是在外部市场环境中的“寻租”定位 。战略即视角战略不仅包含应对与外部环境的定位，还包括组织内部某种固定的价值观战略的对象一个人眼中的战略在另一个人看起来却是战术，何谓战略性取决于你的定位。战略这个概念本身的根源偏偏不在于变化而是稳定——既定的计划和现有的模式。战略的不同定义之间存在互补或互相取代的关系，将视情境的不同而起作用，增加了战略思考的维度。阅读材料：《变革战略》（詹姆斯.布莱恩。奎因）有效战略的标准保持主动性一个有效战略应该能够保持组织的行动自由并巩固组织的承诺。集中度一个有效战略应该能够在决定性的地点和时间集中组织的优势资源以致胜一致承诺的领导力一个有效战略能够为每一个主要目标都指定责任心强、忠诚度高的领导者。出其不意一个有效战略能够利用速度、和情报的优势给竞争对手以出其不意的打击。安全性一个有效战略能够巩固和扩大组织的资源基础和全部关键营运节点。阅读材料：《对战略形成过程的思考》（亨利.明茨伯格）学派核心观点设计学派战略形成是一个构思过程。计划学派战略形成是一个程序化过程。定位学派战略形成是一个分析过程。创业学派战略形成是一个构筑愿景的过程。认知学派战略学派是一个心智过过程。学习学派战略形成是一个自发过程。权力学派战略形成是一个协商过程。文化学派战略形成是一个集体思维过程。环境学派战略形成是一个适应性过程。结构学派战略形成是一个变革过程。阅读材料：《对战略形成过程的思考》（亨利.明茨伯格）学派应用方法和范围学派融合动态能力分析设计学派 + 学习学派资源型理论分析文化学派 + 学习学派软技能（情境分析或利益相关方分析）规划学派 + 学习学派/权力学派结构主义分析认知学派 + 文化学派混沌和变革理论学习学派 + 环境学派体制理论分析环境学派 + 权力学派 / 认知学派内部创业（风险投资分析）环境学派 + 创业学派变革性理论分析结构学派 + 创业学派协商理论权力学派 + 定位学派战略应变分析定位学派 + 权力学派阅读材料：《对战略形成过程的思考》（亨利.明茨伯格）定位学派认知学派计划学派设计学派创业学派文化学派环境学派学习学派权力学派结构学派不同战略学派即代表着不同的战略形成过程，也可能是同一过程的不同方法。但至少有部分学派很明显是战略形成过程的某一个阶段或方面。战略形成的单一过程与战略学派优势阅读材料：《对战略形成过程的思考》（亨利.明茨伯格）学派走向极端的不合逻辑的表现设计学派过于僵化计划学派遵从惯例定位学派不思进取创业学派偶像崇拜认知学派痴迷幻想学习学派漫无目的权力学派阴谋权术文化学派行为怪癖环境学派消极遵从结构学派退化保守第二章：战略家战略家狭义总经理广义任何一个掌控关键行动计划的负责人组织的管理者共同特点工作面临压力或干扰；以行动为导向；口头而非书面沟通；既要与外部人员和同事沟通，也要与下属员工共事。阅读材料《管理者的工作》（亨利.明茨伯格）价值观经验知识能力模式管理者的角色阅读材料：《艺术家、工匠与技术专家》管理者类型技术专家型管理者技术型管理者给人以理性而保守艺术家型管理者艺术家型管理者给公司提供愿景但可能伴随迷茫工匠型管理者工匠型管理者给企业带来人性化的管理和员工忠诚团队合作与管理者类型创业初期的艺术家型管理+企业成长期的工匠型管理阅读材料：《（同前）》管理者类型与特性管理者类型艺术家型工匠型技术专家型管理风格与特性胆大有责任心保守勇敢明智有条不紊充满激情仁慈率真变化多端直率沉着相信直觉思想开放理性富有创业精神现实善于分析鼓舞人心值得信赖坚定富于想象通情达理一丝不苟难以捉摸诚实专注有趣和蔼可亲严肃阅读材料：《领导者的新任务：创建学习型组织》（彼得.M.圣吉）领导者新工作组织适应性学习组织创造性学习新角色作为组织设计师的领导者作为教师的领导者作为管家的领导者阅读材料：《礼赞中层管理者》（阮贵辉）企业中层管理者创业者中层管理者在推动企业创新方面比高层管理者更有效沟通者中层管理者是企业战略规划实践的关键节点，是一线员工的代表，有极大非正式影响力治疗师企业的变革会造成员工的恐慌，而中层管理者就是这种恐慌的治疗师走钢丝的艺术家中层管理者在高层领导与基层员工之间保持平衡，是实现企业战略连续性的关键通路第三章： 战略制订战略制订战略最终需要在外部环境和内部能力之间实现平衡战略制订和战略实施之间存在显著差异组织架构应该服从于战略；管理应该服从于经营战略的制订方法需要得到最高层的指示；战略意图则必须获得最高层授权。战略目标可以指引方向，但不能作为行动路线图。阅读材料：《企业战略定义》（肯尼斯.R.安德鲁斯）战略制订（确定目标）战略实施（获得结果）公司战略限定企业及其业务范围的各种目标和政策模式1、确认机会与风险；2、确定企业的原材料、财务与管理资源；3、高管个人的价值观与抱负；4、对社会非经济性责任的认识；1、组织架构与关系； 劳动分工； 协调各自责任； 信息系统；2、组织过程与行为； 标准与衡量； 动机与激励制度； 控制系统； 管理人员的招聘与发展3、高层领导与战略层面、组织层面、个人层面企业战略机会与资源的联系阅读材料：《企业战略定义》（肯尼斯.R.安德鲁斯）环境条件与趋势机会与风险评估（识别、调查、风险评价）综合系统评估独特能力的分析企业资源（扩大或限制机会、识别优势与劣势、增强能力的计划）确定机会与资源的最佳组合选择产品与市场经营战略战略机会与资源的匹配阅读材料：《评价业务战略》（理查德.R.鲁梅尔特）战略评价的一般原则一致性战略不得包含互相冲突的目标和政策协调性战略必须同时对外部环境和内部关键变化做出一致的适应性相应优势性战略必须有助于企业在既定的活动领域内创造和维持竞争优势可行性战略既不能过度使用现有资源，也不能产生无法解决的次生问题。阅读材料：《评价业务战略》（理