建筑企业管理专刊：组织管理篇

和 君 咨 询 建 筑 事 业 部和 君 咨 询 建 筑 事 业 部2 0 2 4 年 5 月2 0 2 4 年 5 月建筑企业管理专刊：建筑企业管理专刊：组织管理篇组织管理篇主 编 推 荐 ：主 编 推 荐 ：《 做 了 集 采 ， 为 什 么 成 本 反 而 更 高 了 ？ 》《 公 司 总 部 到 底 该 管 什 么 ？ 》《 商 务 标 、 技 术 标 总 是 两 张 皮 ， 怎 么 办 ？ 》《 组 织 变 革 推 进 不 下 去 ， 怎 么 办 ？ 》关于本刊我们精心整理了建筑行业在经营管理中普遍会遇到的100 个管理难题，我们精心整理了建筑行业在经营管理中普遍会遇到的100 个管理难题，涵盖战略管理、经营管理、组织管理、人力资源管理、运营管理、文化品涵盖战略管理、经营管理、组织管理、人力资源管理、运营管理、文化品牌六个模块。本刊为组织管理篇。牌六个模块。本刊为组织管理篇。后续章节、同步课程、书籍等将陆续上架，欢迎您持续关注。后续章节、同步课程、书籍等将陆续上架，欢迎您持续关注。愿我们一起努力，为行业输出有价值的观点，推动行业的进步发展。愿我们一起努力，为行业输出有价值的观点，推动行业的进步发展。和君咨询建筑事业部业务咨询欢迎添加小助手微信，加入建筑企业管理讨论群联系我们：联系我们：熊雪涛 和君咨询建筑事业部总经理，资深合伙人 13501281637 都阳 和君咨询建筑事业部副总经理，业务合伙人 17521528907 于明菲 和君咨询建筑事业部首席研究员，高级咨询师 18743250003 建筑企业管理专刊——组织管理篇建筑企业管理专刊——组织管理篇目 录第一部分 组织篇引言第一部分 组织篇引言组织演化 | 到底是业务重要，还是组织重要？01目标与定位目标与定位第二部分第二部分组织目标 | 做了集采，为什么成本反而更高了？总部功能 | 公司总部到底该管什么？部门职能 | 部门、事业部、中心，到底有什么区别？业务单元 | 二级公司很多，总部怎么管？结构与布局结构与布局第三部分第三部分组织类型 | 到底该二级管理还是三级管理？矩阵组织 | 为什么矩阵式组织在建筑企业不好用？组织布局 | 成立区域公司还是专业公司，如何选择？职责分工 | 为什么领导越多，效率越低？关于我们关于我们和君咨询建筑事业部简介和君集团简介56管控与协同管控与协同第四部分第四部分管控模式 | 战略管控还是运营管控，重要吗？授权管理 | 如何授权才能不走样？组织协同 | 二级公司之间总吵架，怎么办？虚拟组织 | 商务标、技术标总是两张皮，怎么办？变革与成长变革与成长第五部分第五部分组织变革 | 组织变革推进不下去，怎么办？组织成长 | 组织在成长的过程中，需要避开哪些坑？组织创新 | 建筑企业的创新只是工法与专利？未来组织 | 未来，建筑企业会有怎样的组织模式？04071511182128243135413844475350点击文章标题跳转内容！1建筑企业管理专刊——组织管理篇建筑企业管理专刊——组织管理篇到底是业务重要，到底是业务重要，还是组织重要？还是组织重要？有一个问题困扰着很多建筑企业管理者：到底是业务重要，还是组织重要？乍看之下，二者似乎都很重要。毕竟缺乏持续的业务供给，企业就丧失了生存的基础；而没有组织能力的有效支撑，企业就无法有效降低管理成本，业务的竞争力也会日益衰减。业务和组织，二者都重要固然不假。但我们需要思考的是，先发展业务？还是先构建组织？——这和企业所处的发展阶段有直接的关系。要厘清这个问题，我们就需要了解“企业成长“企业成长模型”模型”。最早提出该模型的是哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳。他说，企业的成长普遍会经历五个阶段，在每个阶段都会面临不同的核心问题。而组织管理，并不是对每个阶段的企业都至关重要。接下来结合我们对建筑企业的理解，谈谈每个阶段的企业应该注意哪些问题。图：建筑企业成长模型图：建筑企业成长模型2创业初期创业初期很多大型建筑企业都始于劳务分包，或是民营的包工头，或是县乡一级的施工队，即遵循着劳务分包、专业分包、总承包的发展路线。一个创业企业想要生存下来，取决于两个要素：一是有一定的产品，且产品可以满足客户的某些需求；二是运气足够好，或赶上了某些技术更新节点，或有意或无意踩上了某些趋势，或碰到了足够支撑企业存活一段时间的订单。在这个阶段的企业是不需要太多管理的，企业的正常运转主要依靠创业激情。创业团队之间也没有太明确的分工，大家都围着业务转。生存是第一目的，打磨产品是核心任务。挺过前期的生存阶段之后，企业就会发现：我们积累了一定的客户，得到了一些认可，但业务依然不太稳定。同时，随着企业的快速扩张，人员越来越多，有了一些部门的雏形，颁布了一些制度，开始进行规范化管理了。但该阶段支撑企业运转的，依然不是部门职责、制度流程等这些刚性的东西，而是企业家的威望。因为此时企业面临的核心问题不是内部管理，而是市场与品牌。拿建筑行业来说，90% 以上的企业都没有突破这一阶段。要想实现企业的持续进化，仅仅有工程项目是不够的，还要形成一些差异化的竞争优势，这些差异化就是品牌的雏形。比如，普通的劳务分包可替代性很强，你除了能提供工人之外，还有一定的资金能力，可以承接一些标段的专业分包等等，即能帮甲方解决一些特定的问题。该阶段的建筑企业，通常取得了二级或一级资质，具备了总承包能力，业务规模持续扩张，组织架构不断完善。但发展到该阶段，企业通常会面临一个问题——自主权危机。自主权危机体现在两个方面，一是在外部市场上，企业本身没什么议价能力，话语权不强，通常要极度迎合甲方的合理或不合理需求。这时，企业会陷于一定程度的战略迷茫，在各种委屈中，不知道未来要如何发展。因此，管理团队需要从创业阶段的发散式思维逐步收敛，深刻思考企业未来的战略定位问题。利用手里有限的资源，到底要研发哪些产品？开拓哪里的市场？聚焦哪些大客户等等。二是在内部管理上，由于企业创始团队的知识结构、专业水平、能力天花板等因素，早期的创业团队会越来越疲惫，企业家的威望也会不断衰减。以前喊一嗓子大家就能办的事，现在越来越落实不下去。公司内部问题频发，管理者的主要精力也由拓展业务，变成了到处救火。在这个阶段，企业组织管理的重要性逐步显现，开始变得与业务一样重要。企业大多需要引入职业经理人，构建现代化的组织管理体系，如厘清部门职责，构建制度体系与流程体系，设计战略导向的考核激励等。快速扩张快速扩张稳定发展稳定发展鼎盛时期鼎盛时期在该阶段，企业如日中天，已经迈入了特级建企的行列，每次投标时的竞争对手，都是国内最顶级的玩家。但中国有句古话，叫盛极而衰。达到鼎盛期的企业，也都会遇到各类瓶颈。3建筑企业管理专刊——组织管理篇建筑企业管理专刊——组织管理篇在业务层面，传统的产品范围已经很难支撑企业的稳健成长。所以企业会想方设法地拓宽业务领域，常见的做法有三种。一是产业链延伸，比如从施工总承包拓展到投资、规划设计、建材生产加工与建筑物运营环节；二是相关多元化布局，比如房建企业向市政、公路、水务环保领域进军；三是区域扩张，向市外、省外甚至是国外发展。在组织层面，企业在该阶段大多会染上“大企业病”，会面临严重的“失控”危机。即内部的交易成本，会大于