提高生产力之道：除了削减成本，金融业还需多管齐下

提高生产力之道：除了削减成本，金融业还需多管齐下2 | 普华永道 提高生产力之道目录3 摘要6 深入了解员工9 反思变革职能13 拥抱平台经济15 提升员工“数商”(Digital IQ)19 培养敏捷思维22 善用数字科技25 结语26 调研简介28 联系我们3 | 普华永道 提高生产力之道摘要本报告是“普华永道2018年金融业生产力调研”的结果汇总。该调研是普华永道围绕金融业面临的重要问题和机遇，撰写的思想领导力系列调研报告之一，凝聚了最具创新力、最成功的金融机构管理者的真知灼见。近年来，金融业面临着多方重压，许多金融机构的成本收入比（cost-income ratio）难以为继。新监管法规、资本金要求以及金融科技竞争对手的挑战，让这些压力愈越来越严峻。相当一部分的银行正面临着高达8%至12%的资本成本率（cost of capital），本世纪初高净资产收益率（return on equity）的时代已一去不复返。无独有偶，面临这一困境的不仅是银行业。部分世界顶尖的保险公司，也难以获得让人满意的利润率，不得不诉诸业务及资产的重组和剥离。即使在净资产收益率远高于金融业平均水平的资产管理领域，利润率和盈利能力也面临下行压力。尤其是主动管理型基金，正面临来自低成本的交易型开放式指数基金（exchange-traded funds，ETF）的威胁，客户越来越不愿支付由私募股权基金公司说了算的管理费。4 | 普华永道 提高生产力之道传统“套路”杯水车薪至今为止，金融机构应对成本压力的思路，普遍是基于以往下行周期的经验照本宣科。例如，削减开支、压缩编制、提高自动化水平、外包服务和引进新技术等。对于自主空间较大的支出，金融机构则倾向向其服务供应商施压，降低专业服务和其他服务的单位费率和总成本。然而，当前面临的一轮下行周期特别严重，以至于传统的压降成本“套路”略显杯水车薪。大多数金融机构不仅收缩业务规模、减少区域覆盖，甚至放弃客户，整个行业都出现了“逆全球化”的态势，回到了地区性和本土性经营的时代。总体而言，在后金融危机时代，小型金融机构的日子尤为难过，要想获得以前的业绩更是难上加难，尽管全球前十大银行的净资产收益率总体也有所下降。这是因为大型金融机构多元化的商业模式和强大的本土市场，能让其维持甚至扩大业务规模（主要通过合并实现），它们也有足够的资源大力投入自动化。相比之下，小型金融机构只能压缩资产规模、减少客户数量和简化产品组合。如此一来，它们在多个领域均无法实现规模效应，不得不面临较为刚性的成本，成本收入比自然就远高于大型机构。以上两类机构无论体量大小，成本问题都是存在的，只是程度上的差异。未来的金融机构，如何打造可持续的商业模式，才能无惧传统从业者和数字化新竞争者的挑战？提高生产力才是王道金融机构深知传统的降成本“套路”不管用了，进一步压缩业务则将对其长期盈利能力和可持续发展不利。竞争威胁和成本压力是挥之不去的，即使目前表现尚好的金融机构也概莫能外。前路漫漫，何去何从？随着监管法规的出台暂告一个段落，金融机构管理者的精力逐渐转向了满足投资者的预期，这也意味着他们越来越有能力和动力来提升生产力。许多机构已意识到这是下一步的行动方向。然而，他们需要借助外力，以获得提高生产力所需的技能和工具。目前，经济衰退所带来的影响异常重大，典型的成本削减措施已不足以应对。5 | 普华永道 提高生产力之道普华永道认为，金融机构可从六个方面提高生产力。本报告将就每个方面，详细阐述有助于带来积极结果的行动方案。1. 深入了解员工2. 反思变革职能3. 拥抱平台经济4. 提升员工“数商”5. 培养敏捷思维6. 善用数字科技这六个方面的措施的共同点有两个：机遇可观，执行略难。每个方面均涉及行为方式的根本改变，这不仅令人不适，更难以驾驭。很多地方也会涉及科技和房地产。全球顶尖金融机构的主流做法和想法，已浓缩在这份《普华永道2018年金融业生产力调研报告》。出色的执行力和转型能力，在提高生产力的过程中至关重要。主动出击的紧迫性与日俱增，不作为的代价也越来越高。深入了解员工反思变革职能拥抱平台经济提升员工“数商”善用数字科技培养敏捷思维6 | 普华永道 提高生产力之道深入了解员工现状“我在印度有500人的团队专注于财务职能转型工作，但我不知道他们具体在做些什么。”这听起来是否很熟悉？类似的话在我们的客户中非常普遍，反映了金融业面临的一个典型问题。大部分金融机构对其员工的日常工作所知有限。在多数情况下，它们只了解其员工大致的职责和任务，对具体细节（比如处理一笔交易所需的时间，或某个员工上个月花在开会上的时间）往往并不清楚。调查结果显示，仅27%的受访者表示会统计员工完成某项任务的时长。对于已进行该统计的受访者来说，一些领域的生产力有所提升（见图1）。图1：从生产力的提升中获益较大的业务领域各领域受访者数量：财务、风险及合规（17）；信息技术（28）；运营（47）；前台部门（36）。上述比例为回答“在很大程度上受益”的受访者。资料来源：普华永道金融业生产力调研，进行于2018年11月41%财务、风险及合规32%信息技术28%运营14%前台部门 7 | 普华永道 提高生产力之道值得注意的是，即使能做到统计完成各项任务的时长（即生产力），也仅有7%的受访者能够持之以恒（见图2）。建议越来越多的金融业逐渐意识到，某种形式的工时统计和流程分析是必要的，这将有助于提升生产力和推进必要的变革。耐人寻味的是，即使尚未按任务统计工时的受访者，也有62%相信这种监测方式有助于提高生产力。调查结果也显示了变革势在必行，有52%的受访者认为未来一年其所在机构将推行新的针对生产力的评估举措。实践经验表明，仅按任务统计工时这一项举措就可以将生产力提高15%到20%，在此基础上引入服务目录和多层分包则可令生产力再提升20%。挑战然而，受访者也认为，在实际操作中这种持续的监测仍面临挑战（见图3）。对于前台部门而言，生产力的衡量更为复杂，因为相关工作的标准化程度较低，且员工对于被监督也较为抗拒。不过，金融机构的成败，往往取决于资深银行家、客户关系员工、顶级保险代理人和基金经理如何利用时间。多年来，普华永道一直致力于帮助某大型国际银行提高其在客户策划、客户分组和客户关系终止方面的效率，每年为该银行提升5%至7%的生产力。经验表明，大部分金融机构并不清楚员工各项任务的执行情况。没有一定的基础数据积累，生产力或转型的进度也无从衡量。图2：不同程度监测团队成员的受访者占比图3：生产力统计面临的障碍关注目标和产出缺乏技术工具定期研究员工抗拒统计各项任务完成的时长预算/成本过高其他（请说明）*其他因素每天/每周应用现有生产力措施不清楚技术过于复杂75%13%7%37%41%46%18%16%4%1%调查问题：“您对团队成员进行了何种程度的监测？单选。”样本数量：150资料来源：普华永道金融业生产力调研，进行于2018年11月无障碍。在采用额外手段时，并无任何障碍（12%）不适用。已采取所需的所有监测手段（3%）不清楚（2%）*其他。回复包括：将数据应用于决策、文化问题或治理结构缺失、数据和指标的可用性或有效性、所在机构尚未重视。调查问题：“采用额外