2021首席战略官 (CSO) 调研报告：后疫情时代CSO的职责与能力变迁

2021首席战略官 (CSO) 调研报告 德勤摩立特介绍 欲以坚定的信念拥抱未来，企业需作出正确选择并落实行动：目标明确、决策及时、锐意进取，实现稳健的业务增长，以顺应瞬息万变的世界格局。依托深刻的行业洞察和领先的解决方案，德勤摩立特致力协助领导者作出重大决策，推动价值增长，造就卓越佳绩。 凯洛格管理学院介绍 始自1908年，凯洛格管理学院一直处于商业教育的前沿。作为一所国际化的商学院，凯洛格拥有活跃的教职工、学生和校友群体，对世界各地的企业与商业活动产生了广泛影响。凯洛格将理论与实践相结合融入严谨的学术活动，打造活力非凡的研究和学习环境。 德勤摩立特的战略增长转型服务帮助客户运用战略研讨、创新、业务组合优化、差异化和商业模式转型等手段，构建战略和转型方案，从而实现业务增长与价值创造。 内容 引言：驾驭结构性转变 2 全球战略管理现状 4 战略演进：全新的360度视角 5 使命驱动的企业战略 9 科技与战略家的工具箱 11 从新冠疫情中吸取的经验 13 结论 16 作者介绍 17 2021年首席战略官（CSO）调研 2 虽 引言：驾驭结构性转变 我们当下的战略是什么？面对因新冠疫情加速并放大的经济、社会和地缘政治等颠覆性因素，企业领导者们时常思考这个问题。对企业而言，防控疫情所采取的封锁与隔离措施带来了百年难遇的挑战，比如供应链出现混乱，客户需求骤然转变。疫情早期，企业不得不将精力放在处理日常经营活动的动荡上，生存本能凸显。当时的市场环境让某些企业获益，也令其它企业步履维艰。例如航空、酒店和餐饮等行业不得不为生存而战，而促进电商、流媒体和居家体验等数字化连接的服务提供商，则获得了指数性的业务增长。 然战略部门通常负责长期战略愿景和规划，但在2020年，首席战略官们（以下简称CSO）不得不卷起袖子，着手解决一 系列燃眉之急，从保持工厂和供应链运转到维持现金流，以确保业务连续性。对于CSO而言，这种短期救火和着眼长远的两重性，成为疫情期间最为显著的管理变化之一。 为了加深对战略部门角色变化的理解，德勤管理咨询旗下的战略咨询业务——德勤摩立特携手凯洛格管理学院，对250多位CSO和战略高管进行了调研， 调研对象所处行业覆盖面广，遍布北美、亚太、欧洲、中东、非洲和拉丁美洲等地区，涵盖上市和非上市的大中型企业。 随着世界步入后疫情时代，2021年的CSO调研结果显示CSO正在扩展他们在企业内部的活动范围，开始思考如何提升科技熟练度、数字化转型和企业社会价值等非传统战略领域的能力，从而带领企业走向未来。 3 • 战略演进：全新的360度视角——虽然战略高管们传统上偏重于长期战略规划、市场洞察、并购等更为“熟悉”的领域，但企业越来越期待战略部门肩负起引领数字化转型和成本转型的重任。尽管战略高管们渴望发挥更大的作用，但并不总能驾驭类似话题，也时而纠结于长短期目标之间的平衡。 • 使命驱动的企业战略——随着对企业存在价值和社会责任的重视程度不断提升，战略高管们在将企业使命纳入战略考量和日常经营活动中所发挥的作用也愈发明显。CSO是引领该进程的不二人选，确保一系列整合的战略选择能够赋能并支持由企业使命驱动的目标，践行社会承诺。 • 科技和战略家的工具箱——战略高管们认识到，科技正在从根本上重塑市场格局，从而为业务发展开创了全新的战略可能性，也重新界定了战略管理的必需能力。CSO正在积极把握机会，明晰科技在战略致胜中发挥的作用，牵头与各部门同事合作，将愿景照进现实。 • 从新冠疫情中汲取的经验——在最危急的时刻，CSO们展现出令人叹服的敏捷和适应性，帮助公司应对动荡和不确定性。他们发掘了全新和替代性的数据来源，采用更加动态的战略规划流程，并应用情景规划的方法来驱动超常的业绩。 2021年首席战略官（CSO）调研 4 放 全球战略管理现状 放眼全球各地的企业，战略团队正在经历新一轮崛起，37%的受访者表示他们的战略部门组建于最近5年。与新兴战 略团队相对比的是已经存在了10年以上的公司战略部门（36%的受访者）。有趣的是，亚太地区的战略管理职能似乎最为成熟，在亚太地区所有的受访者中，近一半（44%）来自于具有10年以上历史的战略部门。具备正式的战略管理职能，是组织发展成熟度的标志之一，这表明企业愿意放眼未来，以长远的眼光思考问题，作出主动的选择（和投资），从而实现更高远的抱负。职能清晰的战略部门也不再只是大型跨国企业的专利；很多中小型企业，包括非营利组织也开始意识到建立战略团队的益处。 虽然新的战略团队和部门不断建立，但他们的规模仍然相当精简，平均每个战略团队有1至5人不等 （48%）。因为战略团队需要快速灵活地解决公司最为重要的战略问题，尽管专职人员不多，但对技能和经验的要求却相当广泛。受访的CSO们普遍认为自己的表现可圈可点，全球78%的CSO相信自己有能力在公司内部产生实质性的影响。 从运营模式看，战略部门通常为集中式，大多数受访企业（61%）采取集中的战略管理模式，为所有业务提供服务。然而也有越来越多的比较成熟的战略部门，特别是在大型、多元化的企业中，正在转向集中与分散混合的模式，从而提升灵活性并加深战略部门和业务线之间的联系。 全球范围内，CSO的地位持续提升，75%的受访者直接汇报给CEO。这巩固了CSO在公司高管团队中的重要性和话语权，得以就关键问题、战略决策和前瞻性投资向高管团队直接建议。 5 C 战略演进：全新的 360度视角 SO一度被称为是权责最模糊的高管职位之一，但现如今，CSO已经建立了更为清晰的工作脉络。事实上，根据我们的研究和 客户服务经验，德勤将CSO的角色归纳为“CSO的六张面孔”。本次调研进一步揭示了疫情前CSO的工作时间分配：顾问（27%）、哨兵（16%）、银行家 （13%）、工程师（20%）、幕僚长（10%）和专项领导（18%）。 CSO的六张面孔 首席战略官（CSO）面临的挑战与其他高管截然不同，特别是CSO的职责本身具有宽泛性和模糊性。我们的研究发现，为了出色履行其职责，大多数CSO必须在不同时点不同程度上扮演六种不同的角色或“面孔”，其中的拿捏并非易事。 顾问—帮助制定长期战略 哨兵—感知并解读市场变化 银行家—推进交易与合作 工程师—设计并管理战略规划流程 幕僚长—作为CEO非正式的参谋长或“主任” 专项领导 —推动各项重大举措 2021年首席战略官（CSO）调研 6 我们看到有CSO扮演过上述各种角色，还常常身兼数角。不过，根据企业自身的特点和能力，CSO可能无需同时承担所有角色。例如，在一家并购职能十分强大的企业，CSO可能就无需扮演银行家的角色。同样的，对于小企业或高度集权的企业，战略规划流程相对简单，可能不太需要CSO扮演工程师的角色。 “这是前所未见的，”一位CSO如此总结其在这不平凡的一年中的不平凡工作：“虽然时局艰辛，但这也是成为变革推动者的最佳时机。人们现在渴望改变。”