2025多元化用工：提升组织弹性、助力企业战略升级报告-FESCO

Diverse Workforce Models: Building Organizational Flexibility and Driving Strategic Transformation03专家洞察多元化用工调研总结CONTENTS目录企业案例集参调企业背景信息前言报告框架劳动力市场环境分析企业多元化用工市场现状与定位突破认知局限：多元化用工在组织与业务层面的战略价值管理体系进阶：建立有效的多元化用工人力规划供给端分析：人口老龄化和 Z 世代入职构成多元化用工的挑战与机遇需求端分析：企业通过灵活的用工方式、组织扁平化来应对用工成本上升的挑战权益保护与政策响应：企业正逐步构建更全面的多元化用工权益保护体系企业多元化用工市场现状：审慎扩张、针对性匹配、数字赋能多元化用工定位：从以成本控制为主要目的升级为战略性人才资源配置手段组织层面：优化组织结构，提升人才配置效率和环境适应能力业务层面：实现业务效能提高与挑战响应能力跃升的双重突破多元化用工的规划转型：从临时应对到战略部署供应商战略协同：价值评估从整合能力向应变洞察转变人口老龄化对企业用工的影响：老龄化导致用工成本上升和技能型人才断层加剧规模与预算：尽管企业在扩大规模上趋于谨慎，但对多元化用工的投入仍持积极态度规划意识从应付临时需求到系统性筹划多元化用工模式与岗位：多元化用工策略出现升级与转型趋势规划模式从成本控制到业务战略协同管理工具与技术支撑：多元化用工模式日益多样推动数字化管理工具需求增长HR 执行重心从事务管理升级到价值创造供应商选择：企业从单一供应商模式转向多供应商战略，并对供应商能力提出新要求多元化用工战略性应用的管理体系框架供应商战略协同：作为战略合作伙伴，协助企业全方位人力资源规划Z 世代入职：带来管理方式调整与多元职业发展诉求，推动企业用工方式多元化0353535804060722405975717708182541411929334346521908091234133501020304目 录多元化用工：提升组织弹性、助力企业战略升级04前言1. IMF，《世界经济展望》更新，2025 年 1 月 ；2. 国际劳工组织（ILO），2024 年 5 月在全球政治经济格局深度重构的背景下，企业管理模式正面临前所未有的挑战。根据世界经济展望，2025 年和 2026 年，全球经济增速预计均为 3.3%，低于 3.7% 的历史平均水平（2000 年至 2019 年）1 。全球经济增长前景仍面临诸多不确定性，包括地缘政治紧张局势、贸易保护主义抬头以及气候变化等挑战，形成了“高成本、高波动、高不确定性”的全球营商环境。事实上，中国劳动力市场正经历全球三重冲击波的叠加效应：宏观层面，国际货币基金组织（IMF）估算全球价值链重构将导致 1.4% 的长期增长率损失；中观产业端，2024 年制造业用工成本同比上涨 8.5%；微观就业市场，16-24 岁青年失业率连续 12 个月高于 18%2。当全球经济步入“低增长、高波动”新常态，传统用工模式已难以适配 BANI 时代的企业生存法则。在国内，人口老龄化加速导致劳动力供给持续收缩，“人才断层”困扰日益凸显；另一方面，Z 世代群体以鲜明的职业价值观刷新雇佣关系边界，对灵活性与自我实现的诉求持续倒逼管理模式升级。与此同时，中国经济向高质量发展转型过程中，企业既要应对用工成本刚性上涨的压力，又需在波动性加剧的商业环境中保持业务敏捷性。这种挤压效应传导至企业端，催生出矛盾的用工图景：一方面，贝恩咨询调研显示 76% 的跨国企业正在加速供应链多元化布局，倒逼用工模式革新；另一方面，人社部对 2300 家企业的调查发现，有 43% 面临“用工荒”与“成本墙”的双重压力。在此背景下，多元化用工正逐渐成为企业应对人才战略挑战的重要选项之一。它不仅在一定程度上帮助企业缓解了成本压力，还在一些领先企业中展现出推动组织创新和业务突破的潜力。尽管传统的“降本增效”目标仍然是许多企业实施多元化用工的主要驱动力，但其价值正在逐步拓展至更广泛的领域。一些企业开始探索如何利用灵活的人才配置模式来突破编制限制、获取关键技能，以及如何通过多元化的雇佣结构增强组织的适应性和韧性。这些问题不仅关乎企业的短期生存，更影响着其长期发展的质量和动力。这也促使着我们对于新的用工模式和管理策略进行市场的探索研究，尝试为更多企业就这一方向的认知与运用提供更多的借鉴以及突破的可能性参考。因此，我们将围绕三大核心问题展开调研：环境适配：面对人口老龄化和 Z 世代价值观的变化，企业如何调整用工策略以适应新常态？战略升级：当多元化用工从传统的“应急工具”向“战略资源”转变时，企业应如何重新定义其价值和作用？管理进阶：在战略型用工需求日益增长的背景下，企业如何通过人力规划和供应商协同实现管理优化和突破？与以往研究相比，本次调研特别关注中国企业对多元化用工战略价值的认知变化。调研结果显示，越来越多的企业开始认识到多元化用工不仅能够提升组织敏捷性，还能成为获取专业智力资源的重要途径。这种认知的转变标志着人力资源管理正在从被动响应向主动赋能迈进。在后续章节中，我们将拆解头部企业的实践样本，探讨如何将多元用工从操作层的工具选项，转化为驱动战略升级的底层能力。Diverse Workforce Models: Building Organizational Flexibility and Driving Strategic Transformation05注：在本次调研中，我们使用“多元化用工”这一概念，其实质上与“人力资源灵活用工”是同义词。此外，北京外企人力资源服务有限公司用工解决方案专家王爽认为：在过去几年，无论是国家层面还是企业层面，更多使用“灵活用工”这一概念。最初，灵活用工主要是指非全日制用工的补充形式，常常与非全日制用工形成对应关系。然而，在企业实践过程中，人们逐渐发现灵活用工的范畴可以扩展到正式用工。许多企业开始将其总用工模式中的正式工、小时工、实习生、退休返聘等各类用工形式放在同一维度来考虑，将员工权益作为一个整体工程来思考。“多元化用工”这一概念的使用比“灵活用工”更具包容性。用工形式可以从法律层面、形式层面以及企业管理模式等不同维度进行分类。例如，承揽工和外包在不同企业中的定位就存在差异，有的企业将其视为正式工，有的则视为非正式工。这种模糊性使得“多元化”这一术语在学术层面更具周密性。目前，无论是国家法律层面还是学术界，都尚未对灵活用工和多元化用工做出准确定义。因此，多元化用工可以理解为涵盖所有用工形式的总称，包括全日制、非全日制、灵活用工、固定用工、第三方用工以及自有用工等多种形式。随着对灵活用工模式的深入理解和应用，其概念逐渐向多元化用工演变。这一转变不仅反映了名称上的变化，更体现了背后理念的深化。灵活用工最初是为了应对传统管理方式的沉重和复杂性，倾向于采用灵工或外包等形式，以简化管理流程。然而，随着客户需求的不断变化和升级，多元化用工的概念应运而生，它不仅涵盖了灵活用工的形式，还强调了对多样化需求的适应能力，背后体现了一种更全面、更深入的管理理念。这个概念的转变意味着，企业需要从单纯的灵活用工思维，转向更加复杂和多元的用工策略，