消费行业香江百货调改回顾与草根调研：湖南衡阳本土“胖东来”

证券研究报告·消费研究 行业研究 2024 年 11 月 6 日 湖南衡阳本土“胖东来”——香江百货调改回顾与草根调研 一、香江百货 2012-2014 学习胖东来，调改历程回顾与草根调研 香江百货是湖南衡阳的区域商超业态龙头，于 2012 年全面学习胖东来，2014 年转型并全面升级商品和服务。其迄今在湖南拥有 25 家香江百货连锁超市，其中有 3 家为上万平的购物中心，我们系统地梳理了香江百货学习胖东来的调改历程（见表 1、表 2）。 二、超市调改思考：以香江百货为例，胖东来模式具备可复制性 香江百货于十年前成功调改，与目前永辉胖东来调改，共性和特性： i. 共性：大幅调整货品结构（香江百货与当地商超 40%的货品差异度）、提升供应链能力、夯实生鲜优势、大幅提升员工工资福利的同时设立严格的卖场管理和服务标准、提升质控部独立性等。 ii. 特性：香江百货在调改时以自持物业为主（据新闻专访，占 70%），具备一定的调改宽容度。调改的时代背景是 10 年前消费升级初现苗头，与目前有所不同。香江百货在调改初期也遇到各种困难，包括员工流失率高、引进销路不确定的特色新品、前瞻地大力投入冷链等。 iii. 香江百货在调改货盘时，自有商品并非货品差异化的必选项，选品能力是调改成功的重要因素。香江百货在近年才发展自有品牌“精彩生活”，其大多设在必选品类（例如粮油），SKU 占比不高。 香江百货调改启发：i. 对于零售行业，零售洞察能力和创新是制胜之道。管理效率和组织文化是综合能力的组成，持续迭代的能力是行业的软性门槛。香江百货成功调改的重要特点是自上而下改革、员工激励力度的提升，并且企业高层具备前瞻性生意思维并贯彻落地。 ii，对于零售业，发展差异化货盘和自有特色商品，供应链并非最大门槛，难度在于消费者洞察、选品、产品创新和推广。中国食品日用轻工 OEM 供应链发达，地区性零售企业香江百货也能做到自有品牌。展望未来：考虑到商品零售线上渗透率具备上限，国内商超业态有望发展出本土独有模式，依托于发达的食品日用轻工供应链、持续发展的冷链、充沛的劳动力，兼顾商品差异化+服务。相关标的包括永辉超市(601933.SH)、高鑫零售(6808.HK)、名创优品(9896.HK)等。 民银证券研究团队 分析师：何丽敏 电 话：37288036 Email：liminhe@cmbcint.com 消费研究 请仔细阅读本报告最后部分的免责声明 2 证券研究报告 湖南衡阳本土“胖东来”——香江百货调改回顾与草根调研 一、胖东来模式可复制性几何？香江百货草根调研 （1） 香江百货——衡阳区域超市龙头，胖东来的好学生 香江百货为衡阳当地的区域性商超龙头，早于 2012 年已开始全面学习胖东来。香江百货扎根衡阳，据官网，迄今在湖南地区拥有 25 家香江百货连锁超市，其中拥有 3 家上万平的购物中心，12 家经营面积 3000 平以上的生活超市，10家社区生活馆，员工数 4000 余人。衡阳香江百货有限公司（即王一集团前身）成立于 1995 年，目前衡阳香江百货为王一实业集团的子公司，王一实业集团旗下拥有衡阳香江百货、长沙精彩生活、凯兴地产、凯兴物业四家子公司。 图 1：香江百货连锁超市、精彩生活购物中心 香江百货 精彩生活广场（光辉街店） 香江百货 连锁超市 香江百货精彩生活精品门店（蒸湘北路店） 香江百货超市 员工福利待遇 香江百货精彩生活 店内展示 香江百货 店内展示 资料来源：香江百货实地走访、香江百货官方公众号、民银证券整理 消费研究 请仔细阅读本报告最后部分的免责声明 3 证券研究报告 （2） 香江百货学习胖东来的调改历程回顾 香江百货位于湖南衡阳，为当地商超业态龙头，其发展过程中有 2 个重要节点——2012 年全面学习胖东来，2014 年开启转型并全面升级商品和服务，调改和自我变革取得出色成果。据公开新闻及访谈，香江百货起源于 90 年代中期，2000 年初曾暂缓零售发展的脚步转而发展房地产。公司曾模仿家乐福等外资大卖场，2012 年举全公司之力学习胖东来，曾被称为“最像胖东来的超市”；2017-18 年成为国内零售同行学习的标杆之一，在当地超市业态份额达 7 成；19 年衡阳香江百货总经理夏志秋获得由中国连锁经营协会颁发的 CCFA2019 中国连锁年度人物。据公开访谈，香江百货学习胖东来调改的节点与成果如下： 表 1：2012-2014 年，香江百货学习胖东来及自我改革的历程与成果 节点一2012 年 节点一：2012 年，集团层面决定自上而下向胖东来学习。 香江百货高管定期组团去胖东来学习，组织 600 多人，前后五次到河南许昌驻点学习。学习期间，员工流失率曾高达 40%以上。 举措：（1）员工与管理方面，员工工资涨幅达 40%，每人每月加 700 元，为所有员工提供免费工作餐，同时推行严格的管理考核体系（350 项服务达标考核细则及扣分标准），要求员工严格按公司最新服务标准执行；对厂家促销员进行统一管理，使其同步超市员工待遇； （2）供应链方面，生鲜直采并提升蔬果打理的齐整度，配专职人员队伍全国甄选优质商品。生鲜打理采取剥叶、剪根等流程再分装，提升质量和美观度；在山东寿光、云南、广州、浙江等生鲜来源地设立办事处，配专职人员队伍全国甄选优质商品。 节点二2014 年 节点二：2014 年，在二三线城市消费升级背景下，全面升级商品和服务。当时行业面临的问题是，商超大卖场呈同质化，而香江百货作为衡阳本土的区域零售商，商品采购量和议价权不及全国性或跨区域大型零售商。 三大举措：一是形成商品差异化（例如进口日化产品等），优化供应链，改变采购模式，加快商品迭代；二是增强商品与顾客间互动，将差异化商品传播给消费者，引领生活方式；三是提供更多快节奏生活的便利解决方案。同时，坚持不断修正服务考核体系，使门店环境、卫生、服务始终保持高标准。 调改成果 2012-2014 年香江百货调改成果显著，并在调改后的数年保持稳健发展。 据中华合作时报，2014 年衡阳香江百货 13 家门店，17 亿元销售，其中 4 家 1万平以上的卖场年销售都在 2.5~3 亿元。据联商网，2018 年香江百货拥有 20 家门店，年销售额 20 亿以上。 资料来源：联商网、中华合作时报、中国连锁经营协会、香江百货总经理专访新闻、民银证券整理 消费研究 请仔细阅读本报告最后部分的免责声明 4 证券研究报告 表 2：2012-2014 年，香江百货调改项目及具体举措 项目 调改举措 人 核心客群 家庭年收入 10-15 万元，对生活品质有一定追求的 30-50 岁女性顾客，并围绕这些消费者适当扩大消费客群，让顾客体会精致慢生活。 员工待遇 2012 年学习胖东来后员工涨幅达 40%，每人每月加 700 元；为所有员工提供免费工作餐，标准为两荤两素，由门店熟食间厨师负责制作。 员工培训及管理 （1）为员工涨薪的同时，要求员工严格按照公司最新的服务标准执行。（2）2012 年，香江百货从环境服务、商品服务、行为服务三方面建立了“服务达标考核细则及扣分标准”，2014 年迭代至第 7 版，由近 400条细则