人力资源三支柱模型研究

人力资源三支柱模型研究如何才能更好满足需求，关注成果和贡献，而不是专业活动本身，1996年， Dave Ulrich提出“提出三支柱（COE、BP、SSC）模型，改变了所有跨国公司的人力资源实践，并于2001年引入中国 HR领导团队 HRBP 作为内部客户业务伙伴 HRCOE 作为HR领域专家 HRSSC 作为标准化服务提供商 HRBP扮演业务部门顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。满足员工的定制化需求 HRSSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和HRCOE从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。 HRCOE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。 Business Partner Center of Expertise Shared Service Center 三支柱模式下，COE、SSC、BP三个核心角色三位一体、互动协作，促进了业务与HR部门的联系和经营的一致性 实现业务导向和公司整体一致性 BP BP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题 COE SSC COE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性 SSC的使命是确保全公司服务交付的一致性 三支柱模型的运作过程 客户 HRSSC HRBP HRCOE 传统行政性咨询 标准化服务 不能解决的问题，向COE寻求帮助 部门性人事问题咨询，如业务部门的业务发展、职业生涯等 通过与顾客进行沟通、调研，针对具体问题制订合理化、个性化的解决方案 针对不能解决的问题，制定具体方案，交由HRSSC执行 制定与整个公司战略目标相匹配的人力资源战略目标 1 2 3 4 5 6 1 2 1 运作过程 关键点说明 客户：指的是企业内部HR以外的其他部门和员工，都做为HR部门的客户 流程发起分两种情况： 1、客户发起 业务部门发起HR需求，如果是传统行政性咨询，则转到SSC为其解答 如果是部门性人事问题咨询，转到BP，解决不了，再转到COE,最终由HRSSC具体执行 2、HR主动发起 COE制定与公司战略匹配的HR战略目标，由BP分解后，交由SSC执行 1 6 2 HRBP HRBP的职责： HR的业务伙伴，确保业务导向 HRBP的职责  负责满足业务需要部门/区域/业务单元/国家的战略合作需求  通过提供咨询和支持帮助执行业务战略  对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持  使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案  在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HRBP的角色  第一、懂业务的HR：对营运部门持服务、支持的态度，对行业、营运部门运作与实际工作有深入了解，能够做到政策的整合应用  第二、善于沟通的HR：可以从营运的角度换位思考，关注员工真实需求，不断改善员工的困难  第三、咨询专家：基于业务部门的数据来发现问题，对营运可提前做到提醒并给予专业建议，具备一定创新力  第四、具备HR综合管理能力的专业人员与业务部门保持步调一致，及时制定合理的绩效考核、培训等计划 HRBP的定岗定编 • 根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求，设置相应BP岗位。 • 通常BP是分层级的： • 公司层面的BP，负责为公司EMT（经营管理团队）提供HR咨询服务 • 区域/BU的BP，负责为区域/BU Head提供人力资源咨询 • 更低层级的BP配置，视地区部/SBU的业务特点、管理模式决定是否设置BP 定岗 分层设置 •根据BP/全职员工服务率配置BP，一般是每1000人配置一个BP，不同企业有所差异 定编 根据员工服务率配备 HRBP的汇报机制 直接汇报给业务部门的负责人 直接汇报给人力资源部门的BP负责 人 双重汇报 1 2 3 汇报关系的意义： 汇报给谁往往意味着由谁来分配工作，设定绩效目标并进行评估，管理HRBP的职业发展，在某种意义上也决定着HRBP的态度、工作时间及重点的分配 理论上的汇报机制 实线向业务部门负责人，虚线向上级BP Head汇报，即业务部门负责BP的考核和工作安排，而BP负责人负责BP团队人员的培养和晋升 企业应用实践 调研显示，尽管95%以上的HRBP出自人力资源部门，60%的HRBP向人力资源部门主管汇报工作，但是60%的HRBP更希望向自己所在的业务部门汇报工作 HRBP的行为模式 分析和预测 桥梁 提供解决方法 全局 观念 咨询 指导和促进 建议和影响 关键点说明 HRBP的行为模式： 通过分析和预测、咨询、指导和促进、为业务部门提供咨询COE的桥梁 、提供解决方案、全局思考等方式，为业务部门提供建议，并影响业务部门的人力资源工作 一个成功的HRBP的行为表现： 能基于业务部门的数据来发现问题 能通过弹性的解决方案来施加影响 能通过关注结果的绩效考核来担当责任 行为模式 普通人力资源工作人员如何向HRBP转型 HRBP与普通人力资源工作人员视角的差异 一、是主动服务而不是被动要求 传统的人力资源从业者，当被要求时才提供人力资源支持服务。HRBP作为管理伙伴，与直线管理层一起对组织绩效承担责任。以整个系统为导向，积极主动行事。 二、是共同开发解决方案而不是告知  传统的人力资源从业者告诉直线经理不能做什么。HRBP与直线管理层共同开发针对组织和个人绩效问题的有效的解决方案，探索广泛的管理方法和人力资源战略。 普通人力资源工作人员如何向HRBP转型 一是了解公司的业务：特别是公司的价值创造的链条和价值创造体系，明确如何设置和开发人才是对整个企业有效的。 二是深入了解部门的具体业务：这样才能对其管理诉求感同身受，制定出有针对性的管理政策、工具和方法。 了解公司、部门业务 会议 行业报告 财务报表 产品说明 业务推广活动 面试应聘者 …… 在中国实施HR BP的关键成功因素 发展HR BP的技能: 提供业务所需的解决方案需要HRBP既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。需要系统提升HRBP的业务知识和咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求 帮助业务主管做好准备: HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HRBP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HRBP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。在最开始推行HRBP时，建议HRBP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HRBP的作用 帮助HR BP从事务性工作解脱出来: HRBP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间，在过渡期HRBP有大量的事务性工作还要自己承担，导致HRBP产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共