从名企三支柱看集团企业人力资源(HR)数字化转型规划

从名企三支柱看集团人力资源（HR）数字化转型规划2数字化转型支撑人力资源管理转向人力资本管理•重要的不是人员的基础信息数据（传统人事管理软件），也不是管理流程标准化（经典e-HR软件），而是员工能力识别、提升和激励选聘管理在“选”人过程中，人力资本管理软件帮助企业提高关键岗位的甄选效率，并基于“人才匹配度”保障招聘成功率。培训发展&知识管理在“育”人过程中，人力资本管理软件将核心专业人才的培养、使用与企业知识管理结合，固化知识资本，提高人才培养效率及收益率。绩效管理&积分管理在“用”人过程中，人力资本管理软件强调目标导向的绩效管理，并通过员工的知识能力指标记录和积分法则实现快速调拨人才、组建团队、即时激励职业发展&继任者计划&能力提升针对企业对人才的保留措施，人力资本管理软件将明确的职业发展目标与能力提升举措关联，提高人才的自我发展动力人力资本地图直观呈现企业人力资源管理职能的业绩价值大数据，实现对人的描述，与人才发展、组织发展结合起来第一阶段：人事管理第二阶段：人力资源管理第三阶段：人力资本管理•其先进点在于更关注人的可持续发展，重视通过识别、提升和激励并重等多种“投资”手段来提高人的价值•传统人力资源管理更多立足于人的现有状况来挖掘潜力，偏重于激励手段和方式的进步。3“三库、两匹配、一计划”已是HCM系统的必备功能人才数据库核心/高潜人才数据库职责、权限、任职资格等素质领导力专业技能职位绩效内外部资源（专家+内部培训师）/培训体系（首创学院+技能培训+入职培训）人才盘点人才发展计划绩效/校准会/主管观察/行为面试/360评估/评鉴中心等方法行动学习/导师制/轮岗/在岗的辅导和反馈/工作任务等组织发展7S模型、STAR模型、纳德勒的一致性模型、IBM的BLM模型、阿里的六个盒子等更新岗位数据库核心岗位数据库入职测评笔试、面试题库MBTI测试/情绪能力测评等/逻辑推理测评等招聘除了传统意义上的“以岗定编”，在生态型组织中“因人设岗”也成为一种常见现象外部人才数据库在生态型组织中，做好“外部人才库”具有战略意义组织发展相关的工具，如7S模型、STAR模型、纳德勒的一致性模型等，或者如一些企业在用的工具，如IBM的BLM模型、阿里的六个盒子等。Contents 目 录一．HR数字化的战略设计1. 线上实现的人力资源策略2. 平台支持的HR三支柱二．HR数字化的具体设计目录5集团管控的五类模式•在经典的三类管控模式基础上，企业的实际管理状态往往表现出混合的模式核心功能•财务/资产•集团规划/SBU战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销•R&D•采购/物流•销售网络•人力资源管理财务型管控战略型管控操作型管控管控模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权•财务/资产•集团规划/SBU战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销•现金管理+ 总部组织机构的管理•财务/资产•集团规划•监控/投资管理•收购、兼并+ 总部组织机构的管理重要功能集团总部功能+ 总部组织机构的管理财务战略型战略操作型6将管控逻辑落地成各条线制度、流程和权限等列项投资战略条线人力资源条线财务管理条线业务运营条线监督风控条线……▪制度▪流程▪权限▪……7以人力资源管控权限举例项目总经理及董事会分管管领导人力资源部各业务单位大区/事业部水司/水厂人力资源规划审批审核制定统一的人力资源发展战略以及人力资源发展规划配合制定组织设计审批审核制定统一的招聘、培训、考核、薪酬、晋升及人员管理制度配合制定招聘总经理、副总经理的审批总经理、副总经理的审核1.事业部经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上副总经理以下人员的审核、审批，级别以下人员的备案2.中心、部门副总经理以下人员的审核、审批3.总经理、副总经理的审核1.经理、高级工程师、大客户经理级别以下人员的审核、审批2.经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上副总经理以下人员的审核中心副总经理以下人员的审核培训-预算内公司各级人员的的审批预算内公司各级人员的审核权预算内主管级（含）以下级别员工培训的审核、审批-考核总工、总监、副总裁的审核、审批总经理、副总经理的审核、审批1.事业部经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上，总经理级别（含）以下人员的组织以及审核，以下级别的备案2.中心、部门各岗位的组织以及审核辖内各级人员的审核、审批；薪酬审批分管领域的总额审核是否符合薪酬制度规定的审核组织晋升总工、总监、副总裁、总经理、副总经理的审核、审批1.总经理、副总经理的审核2.经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上的审核、审批1.事业部经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上，总经理级别（含）以下人员的审核，以下级别的备案2.中心、部门各岗位的组织以及审核辖内各级人员的审核员工档案--人力资源部统一管理--说明：斜体字仅代表案例示意8将管控逻辑融入eHR设计，有效解决管控落地难痛点•集团企业信息不完整，看不到企业全貌•组织或人员的分拆、合并、重组操作繁琐•职级/职位/编制信息不能分级、分类维护•编制信息无法作为管控条件用于预警或限制•职位录用标准与人员信息不关联，无法适时匹配潜在候选人•关键管理流程不固化，随意性强•权限表不固化，有疑问需要查询权限手册•高级人才管理没有归口，功能未散落在系统各处，操作麻烦•……设计组织架构、职位、编制、标准、权限、流程等，形成“数字双胞胎”eHR系统组织模块常见问题将管控逻辑融入eHR设计有效解决管控落地难痛点9将流程制度权限等与信息系统结合，完成集团管控的落地• 管理制度化• 制度流程化• 流程表单化• 表单信息化Contents 目 录一．HR数字化的战略设计1. 线上实现的人力资源策略2. 平台支持的HR三支柱二．HR数字化的具体设计目录11HR管理“三支柱”取代“六模块”，战略与事务性工作分离，并与业务深度融合是HR领域的大趋势1. 公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；2. 中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；3. HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；4. HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案1. 满足高层管理人员、中层管理人员和员工的不同需求；2. 提升HR效能，HR BP：贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障；HR COE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持；3. 提升HR效率：HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率；制定政策执行方案处理日常事务人力资源规划招聘培训薪酬绩效员工关系123456COEHRBPssc“六大模块”不足三支柱12312“三支柱”的良好运行，离不开人力资源系统的支持人力资源专家中心COE人力资源共享服务平台SSC人力资源业务伙伴HRBP内部客户数据统计、数据挖掘和辅助决策、解决方案