世界为何需要“创生型”领导者？-BCG

© 2022 波士顿咨询公司 1世界为何需要“创生型”领导者？2022年8月Jean-Michel Caye、Jim Hemerling、Deborah Lovich、Marie Humblot-Ferrero、Fanny Potier、Robert Werner创生型领导者披荆斩棘，在身后留下一片繁花似锦。今时今日，我们比任何时候都更需要领导者。时代在发展，世界对领导者的要求也越来越高。把自己想象成一名企业领导者，或者你本身就是其中的一员。每天醒来，这些令人窒息的问题就开始在你脑海中盘旋：© 2022 波士顿咨询公司 2• 短期绩效• “大辞职”浪潮• 就社会问题发声• 人工智能• 地缘政治危机• 客户旅程• 气候与环境足迹• 员工安全与心理健康• 员工希望以更加灵活的方式工作• 竞争优势日渐退化• 生态协作• 持续转型每个问题都极为复杂且关系重大。然而，上天仿佛犹嫌不足，重重考验之下更以新冠疫情苦其心志、劳其筋骨。于是，在工作之外，领导者还要时刻关心疫情对自己家庭的影响。不过，阴霾之下亦有曙光。为了研究企业领导者的表现和各方期待，BCG开展了一项为期一年的跟踪调研。调研结果显示，在9,000名受访员工中，75%的受访者对领导者第一波疫情期间的表现感到满意 1，表明在那段充满不确定性的困难时期，领导者的确拿出了应有的表现。他们灵活高效而富有创造力，因为他们别无选择。创生型领导BCG研究表明，疫情期间行之有效的各项要素，可形成一种新的领导方式，我们称之为“创生型”领导 2。创生型领导者披荆斩棘，只为让世界变得更加美好。众多利害攸关的问题，在为领导者带来压力的同时，也为他们提供了难得的机遇，使其不仅能为股东创造价值，还能让客户、团队、社会和我们共同的家园变得更好。股东当然是重要的利益相关方，1 本调研由BVA集团先于2020年10月在法国、德国、西班牙和英国开展；后于2021年7月在巴西、智利、中国、印度和美国开展。2 本文的目标读者为商界领袖，但也适合政府和非营利机构领导者阅读。© 2022 波士顿咨询公司 3正如一位客户所言：“没有短期效益，难图长远发展。”但是，在创生型领导者眼中，股东与其他利益相关方并无二致，都是足以影响未来的关键因素。创生型领导者认为，企业对于社会和地球的责任是其核心价值所在，绝非发展的代价或成本（参见补充阅读《微软以创生型领导迈向未来》）。 微软以创生型领导迈向未来 2014年，萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）以CEO身份接手微软（Microsoft）之际，公司运转良好，营收与利润都处于健康水平，现金及现金等价物更高达760亿美元。然而，就在一片祥和之下，微软股票陷入停滞，公司前景晦暗难明。孤立、傲慢的内部竞争文化在暗中滋长，老态龙钟的Windows系统反被视为摇钱树，种种羁绊都在阻碍微软进军新市场。在其2017年出版的著作《刷新：重新发现商业与未来》中，纳德拉写 到：“微软病了。员工疲惫不堪，公司上下难觅生机与活力。微软从不缺少卓越的计划和伟大的想法，但员工已经对失败和落后感到厌倦。”对此，纳德拉和他的领导团队采取了“创生型”领导策略，引领微软开启了一场声势浩大的转型。在“移动先行，云端制胜”的战略指引下，纳德拉及其团队推动公司将业务重点从Windows转移至云端产品Azure。此外，微软还放眼未来，大胆押注人工智能（AI）等新兴技术。正如2017年微软年报所述：“我们的战略是打造一流的平台和生产力服务，推动公司业务实现从AI到智能云和智能边缘的跨越式发展。”这一重大转型涉及企业的发展方向和战略目标，需要一支更具凝聚力、掌控力和创造力的领导团队掌舵。于是，在纳德拉的带领下，微软逐步摆脱充满对抗和竞争的思维模式，转而培养成长型思维、注重协作、以客户为中心和多元而包容的企业文化，同时强调公司对社会的积极影响。用纳德拉的话来说，微软要从“无所不知”（know-it-alls）向“无所不学”（learn-it-alls）转型，推动管理团队建立与“无所不学”相适应的领导文化。转型之后，微软重新焕发活力，展现出初创企业一般的进取精神，打破了令人窒息的产品与领导孤岛，革新工程实践，强化了产品的上市能力。更重要的是，微软不仅摒弃了与竞争对手对抗的思维，更与苹果、谷歌、赛富时（Salesforce）等公司建立了合作伙伴关系，致力于打造协作式生态系统。正如纳德拉所言：© 2022 波士顿咨询公司 4“作为一家平台型供应商，与其他企业广泛合作、帮助客户解决真正的痛点，是我们的职责所在。”在文化与管理之外，微软的财务业绩同样表现亮眼。自2014年以来，微软市值增长了七倍，从彼时的约3,000亿美元攀升至2021年3月上旬的逾2.1万亿美元。为股东创造价值的同时，微软从未放松对社会目标的追求。微软矢志于“赋能全球每一人、每一组织，成就不凡”的使命，激励公司不断参与解决气候变化等重大问题。2020年，微软减少碳排放587,000公吨，购买了130万公吨的碳排放权，并承诺到2030年实现电力消耗100%匹配零碳购电。微软还与政府合作，利用公司的财务资源、技术和AI能力协助解决各种社会挑战，包括降低宽带成本、成立10亿美元的气候创新基金，以及开发行星云计算用于保护和管理地球的自然系统。对此，纳德拉表示：“我做得最有意义的事情，就是带领大家找到了目标感、使命感和身份认同感。我们的存在是有原因的。”许多领导者仍然囿于传统的伪命题，认为心系社会和地球与创造股东回报无法两全，二者必舍其一。然而，相关研究一致表明，企业对环境、社会和治理（ESG）的投入与财务业绩之间存在强烈的正相关关系。一项研究显示，这种优异表现还将随着时间的推移而增长，且增幅高达40%。此外，研究还表明，优秀人才在选择雇主时愈发注重社会与环境政策，年轻群体尤其在意企业理念是否与个人价值观相匹配。宜家（Ikea）领导团队，堪称击破这一命题的鲜明例证。众所周知，宜家拥有长期且稳定的盈利业务，但其领导者从未醉心于昔日的成功。2011年，宜家领导层决定从根本上改变企业与环境和社会的关系，并通过果决而周密的措施迅速加以落实，包括着手评估报告公司自身及上千家供应商的碳排放量、推出严格的道德采购和可持续采购政策等。宜家领导团队梳理了公司的供应链网络后，随即设定目标，随时间的推移不断调整优化。他们将这些目标与自己的年终奖挂钩，并将可持续性列为新项目商业论证的关键评判标准。而且，最重要的是，这一切并未影响其持续为股东带来稳定的回报（另一案例请参见补充阅读《欧舒丹集团实现“三重”利润增长》）。© 2022 波士顿咨询公司 5《欧舒丹集团实现“三重”利润增长》 欧舒丹集团（L’Occitane Group）是一家专注个人护理及家居产品的国际零售企业，正致力于将“创生型”实践融入组织上下。2020年，欧舒丹宣布公司将寻求获取“共益企业”（B-Corp）认证，在社会和环境方面作出更加积极地贡献。对此，集团首席可持续发展官兼全球品牌总监阿德里安·盖格（Adrien Geiger）解释称，B-Corp认证与欧舒丹追求“三重利润——财务、人员和自然”的目标相一致。“欧舒丹面临的一项关键的社会责任挑战，在于如何从消耗转向再生，”盖格表示。“解决方案在于自