区域性银行零售转型系列洞察（一）：体系为王，迈入正向循环

体系为王，迈入正向循环区域性银行零售转型系列洞察（一）张挺普华永道思略特中国金融行业管理咨询主管合伙人邮箱：toby.zhang@strategyand.cn.pwc.com杨桦普华永道思略特中国金融行业管理咨询合伙人邮箱：fisher.yang@strategyand.cn.pwc.com朱曼丽普华永道中国金融行业管理咨询合伙人邮箱：manli.zhu@cn.pwc.com联系人杨桦杨桦先生是普华永道思略特在金融服务领域的高管顾问，常驻上海，是普华永道思略特中国合伙人。他拥有近20年金融业咨询和行业工作经验，特别专注于金融行业的战略规划、战略执行、业务创新、数字化转型、管理转型等领域，曾领导或参加过众多银行、保险、投资公司等金融机构的战略与转型咨询服务项目。朱晨朱晨女士是普华永道思略特中国金融行业管理咨询高级经理，常驻上海。她拥有8年金融业管理咨询经验，特别专注于金融行业的战略规划与战略管理、商业模式转型、组织变革与变革管理、数字化业务创新等领域，曾负责或深度参与多家领先区域性银行、股份制银行的全行战略规划与变革管理、零售业务转型、对公业务转型等咨询服务项目。感谢普华永道思略特高级顾问楼俆君对本报告的贡献。作者思略特| 体系为王，迈入正向循环1“十四五”时期，中国经济转向高质量发展阶段，在稳中求进的总基调下，构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局要求坚定实施扩大内需战略。同时，转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力需要深入实施创新驱动战略，打造数字经济新优势。持续蔓延的新冠肺炎疫情为保持经济平稳运行带来了挑战，但也加速了各行业数字化转型和创新发展。在此背景下，中国银行业零售业务正面临新的挑战，维系客户忠诚度成为业务发展的关键和难点。随着移动支付的迅速普及，以智能手机为主的电子渠道正成为银行零售业务获客的主要流量入口。与此同时，线下网点的功能需要被重新定位，银行财富管理、消费信贷等细分市场正在悄然发生变化。面对无法逆转的变化趋势，银行零售业务需要重新审视未来发展方向，并采取积极、坚定、敏捷的应对措施。普华永道思略特旨在通过系列报告梳理国内区域性银行正在面临的各种挑战，并提出构建银行零售业务转型体系的建议，将转型方向与战略战术、提升短期业绩与加强长期能力建设、拓展一线营销与促进银行全行一体化管理思维纳入“正向循环”。引言思略特| 体系为王，迈入正向循环2当前，国内零售银行转型如火如荼，零售业务对银行整体营业收入的贡献显著提升。相较于发达市场水平，国内银行零售业务的市场空间依旧广阔。据普华永道思略特研究，与国内、外领先银行相比，以城商行、农商行为代表的区域性银行零售业务的营收占比仍有20至30个百分点的提升空间。零售银行转型在路上思略特| 体系为王，迈入正向循环3图1：各类型银行零售业务营收占比信息来源：各银行年报，公开信息，普华永道思略特分析35.8%42.3%54%58%2016年2020年国内领先零售银行某领先股份制银行A（2020年）某领先股份制银行B（2020年）+6.5个百分点国内上市银行1（2016-2020）国际领先银行2（2020）67%69%61%63%富国银行荷兰国际银行美国银行澳大利亚国民银行2016 2020六大银行3股份银行城商银行农商银行40%44.5%41.5%45.3%19.8%24.7%30.1%32.4%注1：相较2016年37家上市银行（A+H），2020年国内新增上市银行17家。注2：信息来源为各公司年报披露数据，口径含财富管理及私人银行业务。注3：包括工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行五大国有银行，以及邮储银行。思略特| 体系为王，迈入正向循环4“大零售转型”已是国内银行业的普遍共识，相比国有大行和股份制银行，区域性银行普遍面临更多难题，各种症结盘根错杂，零售转型常常会陷入疲于应付的“负向循环”。急于求成，负向循环 —区域性银行零售业务转型痛点思略特| 体系为王，迈入正向循环5图2：区域性银行零售转型的“负向循环”1. 重战略、轻战术2. 重短期、轻长期3. 重营销、轻运营4. 重一线、轻总行5. 重经验、轻数据疲于应付，能力未能构建……零售经营中的“负向循环”信息来源：普华永道思略特分析思略特| 体系为王，迈入正向循环6重战略、轻战术区域性银行普遍将零售银行业务作为全行性战略，定位清晰、方向明确、重视投入，但在商业模式优化、长效机制建设等战术层面缺乏体系化、科学化设计，在战略执行落地层面难以辨识合适的路径方法。重短期、轻长期在转型的过程中，区域性银行往往希望短期内实现业务突破，在短期绩效利益驱动下，存贷款增量、新拓获客数等“扩面”目标受到重点关注，而高价值客户占比、人均资产管理规模（AUM）等中长期“价值”目标未能受到足够重视。实现高价值目标却恰恰需要长期的战略布局和持续的资源投入。重营销、轻运营由于长期以来的发展惯性，区域性银行习惯于通过广泛而大量的营销活动、简单而直接的物质奖励实现获客、留客，但引客进门之后往往缺乏客群持续经营的理念和意识，未能持续提供客户价值增长的服务，客户运营不够深入，价值提升存在断点，容易陷入“运动式营销”的怪圈。思略特| 体系为王，迈入正向循环7重一线、轻总行在传统的总分支块状架构下，区域性银行营销大多依靠一线部门，在日益激烈的竞争环境下，营销端的指标重、活动量大、任务不分轻重缓急。而总行部门往往只能通过制定、分解 、 督 导 关 键 绩 效 指 标（KPI）来实现向下的管理动作，未能对一线业务形成有效的策略传导和赋能，难以突破业务增长天花板。重经验、轻数据在复杂多变的市场环境下，传统银行进行管理与营销决策时仍然存在路径依赖和经验主义，缺乏数据驱动下的分析与判断，这既包括对数智化应用的不足，也包括核算、数据、科技等基础能力储备不足。思略特| 体系为王，迈入正向循环8区域性银行零售转型已成为行业共识。近五年来，大量区域性银行正在从转型“1.0”阶段向“2.0”阶段过渡，从以“产品销售”为中心的粗放型经营思路转向以“客户经营”为中心的体系化经营思路，而领先银行已迈进精细化运营的“3.0”时代。本篇报告重点阐释处于2.0阶段的零售银行转型与实施思路。体系为王，正向循环 —区域性银行零售转型要点思略特| 体系为王，迈入正向循环9图3：国内银行零售业务转型发展阶段信息来源：普华永道思略特分析综合评估零售银行业务客户经营、组织机制、数字化以及其他基础支撑能力（数据、风险、流程等），银行零售业务转型整体可分为三个阶段：零售银行业务相对竞争优势零售银行客户成长性及粘性零售银行业务管理水平1.0 粗放营销•营销驱动，以利润和存 贷 规 模 为 核 心 目标，主要依赖分支网点和传统营销“三板斧”的粗放经营大部分区域性银行2.0 体系化经营•客户驱动，以客户需求为导向的特质化、综合化经营，总行引领、总支联动，平台升级、核心功能数字化部分领先区域性银行3.0 精细化运营•数智驱动，以深度洞察、开放式生态做大客户价值、提升客户体验，提高资源配置的效益、效率及韧性，保持组织灵活性领先股份制、国有银行以“客户”为中心以“产品”为中心思略特| 体系为王，迈入正向循环10以“数智”为中心2