零售行业本地生活深度报告：阿里VS美团，流量聚焦，供给深化

- 1 -宁浮洁ningfujie@cmschina.com.cnS1090518090002丁浙川dingzhechuan@cmschina.com.cnS1090519070002阿里VS美团：流量聚焦，供给深化—本地生活深度报告证券研究报告|行业专题报告可选消费|零售2020年8月25日李秀敏lixiumin1@cmschina.com.cnS1090520070003- 2 -流量聚焦，供给深化 回顾零售本地化历史来看，国内线下的零售和服务业态，从过去的街边店到购物中心，然后到如今的互联网本地化平台时代，“懒”成为不可逆上瘾品，未来商业业态将向线上和社区化转移。国内城镇化进程接近尾声，购物中心和大卖场发展已过高峰期，线下痛点不在于同纬度的经营问题，而在于流量迁移改变，从线下转移到线上，未来的社区化和到家业态将是主要方向。本地化生活，围绕到家（前置仓、城市仓、门店）、到店刻画线下实体业态，映射到线上流量平台，而同时持续深化供给。疫情加速电商数字化，线上渗透加速。着眼于全球化电商大背景下，报告从产业迁移、商业本质、竞争优势以及未来衍变等方面对比阿里和美团本地生活竞争格局，以供产业和投资做参考。 美团和阿里的本地生活是购物中心业态和线下服务店的映射，无论是到店还是到家，形式上是互联网虚拟版本的购物中心帝国，而未来将持续不断地增加服务业态和商品品类。本地生活的竞争大概率会从服务端转移到商品和服务的竞争。从门店到前置仓，然后到城市仓的扩充，商品SKU数量会从较小范围扩展到较大范围，增加生鲜和快消品等。目前来看，无论是平台还是生鲜独角兽，都在这个赛道加码，生鲜15-20%的行业毛利率已经成为平台巨头核心布局的方向。生鲜品类虽然很苦，但能够打造较深的流量护城河，突破现有流量瓶颈。 商品和服务自带流量，而在线下业态中，拥有流量的业态主要有生鲜和强势品牌等，未来可能在生鲜和强势品牌中会做更多的引入，而“城市仓+前置仓+门店”的模式有可能会是未来的一种组合业态，目前来看正在从门店到前置仓这个方向过渡，未来不排除本地生活的竞争过渡到城市仓这个维度。而从门店到前置仓到城市仓等过程，整体可承载的SKU在放大，但在体验和效率方面，仍具备比较大的优势，特别是自带流量的品类和能够实现营销收入的品类结合。tOmQpNzRwO9PbPbRpNrRtRrRkPmMvNiNmOmRbRoPsNNZrRpMuOsQpN- 3 - 阿里本地生活和美团的竞争主要体现在三个方面：一、供给；二、效率；三、组织架构。供给，从目前来看，在供给端的扩充来看，美团流量更聚焦，业态供给更深；而阿里本地生活业态广泛，商品和服务业态基本有对标美团的业态，但流量端不够聚焦，流量效率有待提升，同时在各个业态深度供给方面，面临供给下沉的潜力，美团占据本地生活下沉市场较高的市场份额，而一二线市场份额相差没有三四线相差那么大；而下沉市场线上化仍在加速，市场扩容仍加速。 效率，美团已经建立较完整的“内容社区+精准营销” 的生态体系，大众点评的并入给予了美团平台内容数据和中高端用户流量，反向支持酒旅、闪购以及其他商品和服务业态，形成闭环。美团打造超级APP的战略方向具备规模效应，配送路径和订单规模已经形成合力，能够设计比较精准的订单分配路径。阿里本地化生活较为分散，在到家、到店、前置仓和城市仓业务方面目前没有形成合力，会分散需求端的规模效应，存在多个部门做一个业务的情况。 组织架构，阿里饿了么和口碑整合到一起，实现到店和到家的合并，而在酒旅和共享单车方面，饿了么平台并没有整合，而是放在了国民级APP支付宝做聚合。支付宝已经成为了餐饮、酒旅、休闲、生鲜等服务和品类于一体的超级APP，前端入口上越来越对标美团，但仍缺少内容数据沉淀以及品牌心智；组织架构上，饿了么虽然对标美团，但仍是一条线，核心强势的服务仍集中在到家服务，而口碑仍不能给予饿了么很大的流量支持，仍需进一步强化组织架构，打造本地化超级APP。组织架构上，美团流量端更加聚焦，部门之间沟通顺畅，从供给端划分事业群，到家、到店、创新等，事业群共用一个APP，需求流量端1+1大于2。从到家到店等事业群的表现来看，二者是强强联合，相互倒流，同时还有酒旅、创新业务及其他服务做支撑，形成了通畅的流量闭环圈。流量聚焦，供给深化- 4 - 平台流量变现的方式有四种：游戏、广告、金融、交易，无论是内容平台、社交平台亦或是电商平台，都离不开这四种变现模式，而平台最核心的变现方式是广告。按照付费类型主要有CPC、CPS、CPM和CPT，而无论是线上还是线下零售商本质上是流量变现。商品需要流量，亦可以带来流量，深度供应链效率的提升可以让商品更具备引流功能。在线下同一等维度的位置上，供应链能力强的零售业态，能够具备价格的比较优势，形成流量，实现模型打通。 拥有流量就可以变现，传统线下大卖场的流量核心来源于“好位置+好商品” ，好位置能够带来源源不断的流量，线下零售商重视选址，同时也重视选品。而商品组合和商品的优劣也决定了消费者到店的频次和体验，同时需要结合商品组合的特性，做“引流+变现”。 在商品信息高度透明化的今天，零售商很难通过商品差价获得超额利润，而线下零售商最典型的变现方式是流量到广告模式的变现，即给予品牌商或者是零售商好的流量位置，CPT的变现模式。典型的如超市生鲜引流，生鲜的高频消费属性可以带动其他品类的销售，而无论是大卖场的堆头费、价签费、入场费等，还是周边商户外租收入，本质上是广告变现。如大卖场模式的大润发和永辉超市等，报表端服务性收入占比总额毛利额比例在20%以上，且毛利率达到80%以上。如果是大卖场到店客流下降，那么影响的不仅仅是商品的销售额，可能也会影响品牌和供应商对渠道的费用投放，进而影响盈利，头部超市企业在加强到家服务。 商业信息化是不断绕过商业地产，改造传统消费模式的过程，线下高昂的租金会阻碍消费者获得便宜的商品，消费者自然的选择聚合了流量，平台可以通过流量不断获得现金流净额和盈利。平台本质是线上版“购物中心”，映射线下- 5 - 互联网平台本质上是虚拟的商业地产，好的广告位置需要高的价格，平台提供营销工具，而商户为此付费；流量本质上类似万达广场等购物中心，互联网平台将空间和时间无限扩大，商户采买广告费如过去为好的位置付出高昂的租金费用。如美团于2019年8月上线菜品推荐信息流，同时继续优化商家营销方案，2019年在线营销同比增长118.6%，超级信息流的推荐本质上蜂窝式租金变现的体现，基于个人偏好+商户付费+本地化，获得费用。平台本质是线上版“购物中心”，映射线下项目类别20142015H120152016H1广场数量（个）107112133142客流（亿）16亿9亿20亿11亿销售额（亿）10205461163660收入（亿元）1046313681合作品牌数量（个）5000500050005000会员人数（万）40505220----平均租金（人民币元/平方米/月）859798103货币化率(2015-2016H1为预测值）10.15%11.62%11.68%12.30%毛利率（%）73.89%74.25%74.34%72.14%表：2016H1万达广场整体的货币化率能够达