微众银行-透镜OPTICS：定义未来银行

年月目录  未来银行呼唤新的能力评价和指南体系  未来银行以数字化、智能化、开放化为基本经营范式  从“三化”到“透镜”（OPTICS）能力体系  “透镜”（OPTICS）能力体系的初步构建  指标体系的定量检验和修正  “透镜”（OPTICS）能力体系不是标尺，重在指南，定位当下，透视未来 附录 数据搜集和统计分析过程年春，在疫情的突袭之下，各行各业都遭遇了一场重大的生存考验。对银行业而言，这也是一次外部环境对自身产品能力、运营能力、风险管理能力等的压力测试。但同时，风险往往也隐含着机遇，这次疫情加速了银行的线上化和数字化转型，部分数字化能力领先的银行反而取得了积极性的成果。事实上，银行在近几年来就逐渐开始了关于数字化转型、互联网银行、智能金融、数字普惠金融、开放银行、敏捷组织等创新理念和实践的探索，而在当下审视这些战略选择，已不再是从长计议、锦上添花的可选项，而是未来主导命运甚至生死攸关的必由之路。但转型之路从来不易。诚如某大型股份行行长在月里的一封公开信所言：“跟随客户走入新的生态场景，却发现自己才是陌生人；努力打造数字化经营能力，却发现基础设施的筋脉还不通畅；想要搭上科技变革的快车，却感觉组织进化速度还跟不上；想让组织更加轻盈，却发现文化的不够开放和包容让我们步履蹒跚。”沧海横流，方显英雄本色。每一个银行业的有识之士都正在或应该开始思考：未来银行的形态和商业模式是什么样的？具备什么样能力的银行才有可能在这股浪潮中脱颖而出、挺立潮头？如何重塑组织、技术、人才和产品，打造这些适应未来的能力？这些能力是否又有一个普适的评价标准？ 为回答这些问题，本报告将为有远见的银行从业者提供一面透镜（OPTICS），这是一套针对未来银行的组织（Organization）、产品和服务（Product and Service）、技术（Technolo-gy）、信息（Information and Data）、人才（Caliber）、创新投入（Spend）等六大能力维度的评估体系。它将助力业界同仁认识当下，透视走向数字化、智能化、开放化之路。序言国内外已经形成了多套完整的商业银行评价方法，“以评促建”，指导银行的经营能力建设。美国较有影响力的评价体系是由美联储和货币监理办公室（Office of the Comptroller of the Currency）等监管机构在上世纪年代开发的“骆驼评级制度”（CAMELS），适用于全美所有银行和信用合作社，也被美联储推荐给各国银行监管机构。英国的金融监管机构于年推出ARROW（Advanced Risk-responsive Operating Framework）风险监管框架，将风险分为商业模式、风险控制、监督和公司治理大类共个小组，以评估一家金融机构的风险概率；年起又实施新的“金融机构系统性评未来银行呼唤新的能力评价和指南体系估框架（Firm Systematic Framework, FSF），”从行为监管角度出发，评估一个公司的经营是否把消费者利益和市场诚信放在核心位置。借鉴CAMELS制度和巴塞尔协议III，我国银监会于年探索出针对大型银行的“腕骨”（CARPALs）监管评价体系，由个维度项指标构成，突出强调风险集中度、资本充足率、操作风险等问题。年，中国银行业协会推出了一套崭新的商业银行稳健发展能力“陀螺评价体系”（GYROSCOPE），从个维度项指标入手对商业银行的稳健发展能力进行较为全面合理的评价。表 归纳了这些评价方法的具体维度和指标。商业银行的传统评价侧重稳健， 疏于关注创新.03 表 ：代表性的商业银行传统评价方法从表可见，这些由监管机构及行业自律协会主导的银行评价体系涵盖全面，充分评价了商业银行的经营发展情况，较好地指导了银行的传统经营能力。它们的共同特点是服务于监管，侧重于反映当下时点的银行资产质量和风险防范监测，即注重银行的稳健经营能力。但是，这些体系并不能恰当地用于指导未来银行的能力建设，在如下两方面存在显著的问题。第一，无法反映银行创新发展的能力。银行的健康发展固然要依赖于对风险的有效把控平衡和稳健经营，但在产品和商业模式上的创新同样十分重要。适当有益的创新有助于银行产生更多收入和更多资产，积累资本和流动性，让银行具备更强的风险抵御能力，实现企业价值创造。创新是企业发展的生命线，尽管“陀螺体系”增添了对银行服务、员工素质、智能化经营等管理水平的评价，这些指标与银行创新能力相关，但指标数量较少，需进一步增强。第二，无法反映数字化时代对银行经营能力的新要求。在互联网和金融科技的冲击下，金融需求出现了场景化、碎片化、多样化、长尾化的新特点[]，竞争对手出现了跨界而来的互联网公司。这些百年未有的变化将习惯于传统的全球银行业推向了令人焦虑的前沿，纷纷要向数字化银行转型[]。在数字化时代的银行应该具有什么样的新能力，又有什么样的银行具备优秀的数字化能力及发展绩效，这些问题都无法在现有评价体系内得到回答。04 这两个方面短板从本质上交织在一起，表明现有评价体系对稳健关注有余，对创新、科技和变化关注不足。创新、科技和变化并不是稳健的对立面，在银行拥抱金融科技，纷纷创新转型的今天，在面对涌现并不断发展的新锐银行的今天，未来银行究竟需要什么能力，是我们需要思考的重要问题。银行业需要能力评价和指南新体系BCG公司近年开发了一套企业数字化能力指标体系“数字化加速指数”（Digital Acceleration Index, DAI），来刻画各个行业中企业的数字化发展程度。DAI指数从数字驱动战略（business strategy driven by digital）、核心业务数字化（digitizing the core）、赋能机制（enabler）和数字化新型增长（new digital growth）四个逐层递进的维度设计了个指标，来评价企业，如图 所示。对于银行业，DAI选择了其中个适用指标，但总体而言DAI毕竟是泛行业的评价方法，并不具有特别的针对性。建立一套贴切评价银行数字化能力的针对性指标以作为银行数字化指南，仍然十分必要。经典之作《Bank .》的作者Brett King提出了衡量银行数字化的“评分卡” ，包含了个问题，通过个问题的答案指出了数字化银行应该所具备的若干项特征，有很强的启示性。但他并未阐述这个问题及其背后特征之间的逻辑关系，且未提炼归纳为具有操作性的评估指标，更大的意义在于提出一个个可供思考的理念。因此，业内尚缺乏针对于未来银行的系统、完整的能力评价体系，对未来银行应该是什么样、具备什么样的能力缺乏认知。我们需要一套适应于未来银行情况的能力体系，来指引银行发展新动能的方向。本报告的目标就在提出这样的一套未来银行能力体系，由此刻画出未来银行的本质内涵和能力特征。DAI数字驱动战略核心业务数字化产品服务运营支持职能赋能机制改变工作方式利用数据和技术整合生态系统数字化新型增长图 ：BCG的数字加速