CIO携手C级高管，采用授权式数字交付模式，推动实现业务成果

Gartner 研究 携手 C 级高管，采用授权式数字交付模式，推动实现业务成果 Raf Gelders、Jaime Capella、Yasaswini Guntupalli 2024 年 1 月 18 日 Gartner, Inc. | G00804039 第1页，共 13 页 携手 C 级高管，采用授权式数字交付模式，推动实现业务成果 同行和从业人员研究 发布日期：2024 年 1 月 18 日 - ID G00804039 - 阅读全文约需14 分钟 分析师：Raf Gelders、Jaime Capella、Yasaswini Guntupalli 主题：CIO 高层领导力发展；CIO 对数字业务战略及其执行的影响 每五个高层领导者（C 级高管）中就有四个认为自己有责任引领数字化转型工作，但这之中却很少有人能够通过数字化转型切实地实现业务成果。因此，本研究将帮助 CIO 确定不同高层领导者在数字化转型工作中的参与方式，以帮助高层领导者最大程度地实现业务价值。 概述 主要发现 ■ 与将数字化交付工作委托给 IT 部门的 C 级高管相比，与 CIO 共同领导数字化交付工作的 C 级高管通过数字化投资实现预期业务价值的可能性要高 1.5 至 2 倍。 ■ 与其他 C 级高管相比，将业务领域近三分之一的员工用于技术工作的 C 级高管更有可能在数字化领域取得成功。 ■ C 级高管对数字领导力和执行力的思维、理念和行为可分为四种 C 级高管数字化领导类型：让位者、发起者、探索者和先锋者。这四种 C 级高管类型将决定 C 级高管将在何种程度上通过数字化工作实现业务价值。 ■ 作为高层团队的一员，CIO 最重要的一项职责是帮助其他高级业务领导者成为更好的数字化领导者。 ■ 为此，CIO 可将数字化交付工作授权给业务领域，为业务领导者提供共同领导数字化倡议所需的工具、技术和架构并对其进行指导。 Gartner, Inc. | G00804039 第2页，共 13 页 建议 ■ 采用授权模式，有意识地在创造业务价值的地方（即最接近客户、产品或业务运营的领导者和团队）创建和管理重要的数字化能力，实现并控制民主化的数字化交付。 ■ 开展评估，确定贵企业 C 级高管的数字化领导类型，采取个性化的数字化参与和合作方式，以更有效的方式减少数字交付民主化带来的风险。 ■ 调整与 C 级高管的互动重点，鼓励并支持他们及其团队承担起领导和执行数字化工作的责任。 ■ 重塑贵企业的 IT 组织结构，以安全且架构合理的方式为分布式交付团队提供创建和管理数字化能力所需的知识、平台和工具。 采用授权模式的重要性 C 级高管拥有极其远大的数字领导目标，但很少有人能够取得成功 当前，信息技术无处不在，已然成为了实现业务业绩的核心。在此背景下，高层领导者设定了前所未有且极其远大的数字化目标。根据我们的调查，超过 80%的 C 级高管认为自己有责任领导数字化转型工作、制定数字化业务战略或促进技术创新。然而，只有五分之一的 C 级高管在引领数字化倡议时，极有可能实现预期的业务价值目标。1 不过，这并不是因为大多数 C 级高管缺乏投资或尝试的勇气。根据我们对 618 名非 IT部门 C 级高管的调查（他们大多向 CEO 汇报工作，是企业职能部门或负责损益的业务部门的负责人），C 级高管平均会将 21%的业务领域全职员工用于创建、实施或管理技术。其中，人力资源部门的比例最低，为 16%；研发部门的比例最高，为 43%。虽然设定了雄心勃勃的数字化目标并投入了大量资源，但 80%的 C 级高管认为他们十分欠缺领导各种数字化活动的能力。他们承认，他们很难开发技术技能、培养敏捷的工作方式、对数据或技术能力进行变现以及通过数字投资获取业务价值。 Gartner, Inc. | G00804039 第3页，共 13 页 这也难怪，三分之二的 CFO 表示其企业的数字支出回报低于预期。2那么，导致这一现象的原因究竟是什么？通过数字化倡议成功实现业务成果的 C 级高管有什么与众不同之处？ 我们对 600 多名 C 级高管进行的调查发现，最大的差别在于 C 级高管对数字化业务机遇的看法及其对时间和资源的投入。更重要的是，我们发现能够最大程度通过数字化投资实现业务价值的 C 级高管都符合以下三个条件：他们在各个阶段亲自、积极参与领导数字化交付工作；其业务部门投入了大量专门用于数字化交付工作的资源；以及他们与 CIO 密切开展高质量的合作。简而言之，为实现数字化投资价值的最大化，他们采用授权模式与 CIO 合作（见《2024 年首席信息官和技术领袖议程：授权式数字交付模式》）。 分析 与 CIO 共同领导数字化交付工作的 C 级高管从数字化投资中获取业务价值的可能性更高 为了解 C级高管眼中的 C级高管数字化领导职责，我们向 C级高管提出了一系列问题，并询问了其团队在执行关键数字化倡议时的参与程度，以及他们与 IT 部门的合作（或不合作）情况。之后，我们对他们的回答进行了分析，发现了四种不同的 C 级高管数字化领导类型，而这四种类型也反映了高管们对其业务领域数字化倡议的态度（见图 1）。 Gartner, Inc. | G00804039 第4页，共 13 页 图 1：C 级高管的四种数字化领导类型 C 级高管的四种数字化领导类型 让位者：这类 C 级高管拒绝以任何形式与 IT 部门合作。他们希望由 IT 部门负责几乎所有的交付工作。这类 C 级高管认为，技术交付是 IT 部门的工作，其业务部门的员工完全不用承担这方面的工作。有时，这些 C 级高管在没有 IT 部门参与的情况下自行采购技术时，会发现他们缺乏实施和集成这些技术的专业知识，因此仍然需要 IT 部门的帮助。 发起者：这类 C 级高管在前期规划和技术选择方面与 IT 部门合作，但随后采取被动姿态，将所有交付和实施工作都推给 IT 人员。 探索者：这类 C 级高管对全新的数字化机遇充满好奇，他们会在数字化倡议的规划和交付阶段与 IT 部门合作。他们提供领域专家并出席所有必要的会议，但仍然需要 IT 部门领导交付工作。他们缺乏专业的技术知识和执行能力，无法为数字交付活动提供充分的资源，也无法自行领导数字交付工作。 让位者 占全部 C 级高管的 18% 发起者 占全部 C 级高管的 27% 探索者 占全部 C 级高管的 35% 先锋者 占全部 C 级高管的 20% 完全避免与 IT 部门合作 与 IT 部门合作，但仅限于上游 与 IT 部门进行端到端的合作 全方位共同领导数字交付团队，并为数字交付团队提供全面的资源 • 他们自己选择技术和供应商，对整个技术生命周期相关的知识知之甚少 • 他们希望由 IT 部门开展所有其他数字交付活动，但自己不参与其中 • 他们与 IT 部门共同选择技术和供应商、管理供应商并对相关的投资进行优先排序 • 他们将其他数字交付活动交由 IT 部门开展 • 他们在技术和供应商选择、供应商和项目管理方面，与IT 部门密切协作。 • 他们在 IT 部门领导的所有其他数字交付活动中与 IT部门开展协作。 •