企业薪酬体系设计

整体薪酬体系设计—助力企业业绩增长目录• 1、薪酬体系概述• 2、薪酬体系设计方案• 3、过渡实施激励体系全貌总报酬精神雇佣安全感学习的机会发展空间公司文化工作环境福利和服务保护项目社会保障商业保险其他非工作报酬休假病假节日员工服务免费用餐职工班车会员卡休闲设施薪酬现金团队个人固定收入变动收入短期激励长期激励不同的层级，激励性收入占比不同！！！总 薪 酬股权激励收入激励薪酬基础薪酬70%30%70%30%30%50%20%10%60%30%10%基层中层1中层2高层短期激励中期激励长期激励工资为主激励薪酬股权激励薪酬体系设计的原则一致性原则所有管理系统的建立都是为了有助于战略目标的实现，激励体系作为人力资源管 理系统的一部分同样需要在此原则下进行设计竞争性竞争体现在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准要有吸引力，但企业应该根据 公司所处阶段、付薪能力、战略定位确定合适的市场定位，对于不同的报酬形式 在不同时期的定位也是不同的。公平性薪酬体系需要体现的是按绩付酬、按劳分配，克服“平均主义”、“大锅饭”现象，体现差距。可操作性薪酬体系是牵涉到每一个员工的切实利益，是需要具体实施的体系，因此可操作性将是对体系最实际的要求。合法性符合国家法规、条例。工资体系需要解决的重点问题内部公平性外部竞争性阶段性工作回顾阶段 内容典型岗位/人员 评估典型岗位等 级表薪酬方案整 体设计典型岗位工资设计所有人员薪酬设计• 1、薪酬体系概述• 2、薪酬体系设计方案• 3、过渡实施大部分企业的薪资构成现状固定工资保证收入激励性收入薪酬总额分析:谈判式工资结构，刚性薪酬结构、模糊奖金、较为粗放型薪酬管理。造 成企业内部团队涣散，缺乏工作激情!新薪酬设计重点：—薪酬系统设计—薪酬结构优化—市场定位回归薪资理念的转变— — 薪资构成固 定 工 资变 动 工 资工 资 收 入为绩效付薪(performance)为个人付薪(person)政策津贴为岗位付薪(position))特殊要求技能要求工作难度工作职责其他津贴车贴饭贴营养品补贴物价补贴学历个人技能对企业有用的其它技能任务绩效周边绩效3P付薪激励机制的内涵与要素ß 目标：激励人才、留住人才、吸引人才、 激发动机、鼓励行为、形成动力企业目标个人发展 付薪理念设计提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力，充分发挥组织的 整体协同效应，实现企业快速有质量发展。因此，薪酬系统付薪理念：“ 基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪” 。职位工作业绩表现人市场供应链的管理者建立动态的薪酬激励结构薪酬相差3倍！• 固定工资• 浮动工资固定工资“业绩”“人效“薪酬总额•50•50%•4.2•50•50•50%•6.3• 超额奖金• 业绩奖金• 固定工资•2.1总体薪酬水 平高于目前 水平50％50％50％50％50％50％薪酬相差2~3倍建立业绩达成薪资理念，随着企业、个人业绩目标调整员工收入固定工资支 出固定工资支 出奖金变化依据：企业当年的盈利情况（企业 目标完成情况）目标利润内的奖金超利润目标的奖金固定工资支出变化依据： 市场整体工资水平变化情况 企业的盈利情况薪酬结构设计—项目结构：固 定 收 入变 动 收 入岗 位 年 收 入＝＋岗 位 工 资 激 励 性 收 入薪酬结构短 期 激 励 性 收 入 ＋中 长 期 激 励 性 收 入工资构成：年终总收入＝月岗位工资×12＋短期激励性收入（绩效、提成）＋中长期激励性收入（身股分红、期权分红等）工资等级确定流程员工岗位工资等 级表职位分析职位描述职位评估职位序列表岗位等级表人 员 适 评估岗 性 第一步：岗位进入工资体系第二步：人员进入岗位工资设计— — 设计概述设计理念岗位工资来源：是新工资体系的核心部分，是“基于岗位职责付薪”的 付薪理念的直接表现；岗位工资设计基础：是基于岗位对企业的重要性差异，产生岗位等级， 进而形成岗位工资等级；岗位工资确认依据：主要依据岗位本身重要性及现有任职者适岗性的高 低，其中岗位重要性是关键因素、是基础，而人员适岗性是调整依据。岗位等级设计等级范围：以XX现有及今后发展规划、人员/组织变化等内外信息依据，考虑员工数、岗位数、薪酬金额的变化幅度，设计：十四等70级岗位等级表（其中：每等划分成五级）员工发展晋升通道及岗位系列企业建立管理、业务、技术等不同发展通道，鼓励员工自我发展、 专精所长，为组织培养各类专业技术人才员工发展途径资深业务员高级业务员中级业务员初级业务员业务通道管理通道总经理 副总经理 经理副经理 主管 组长技术通道学术带头人高级工程师工程师助理工程师技术员管理系列技术系列业务系列员工晋升评估指标体系人员试岗性评估：结果示例发展发展发展适岗发展适岗适岗发展成熟发展评价6773.272.276.67478.482.66694.270.6总分员工10员工9员工8员工7员工6员工5员工4员工3员工2员工1姓名试验室主任运输课课长生产课课长人力资源部经理财务部经理2厂长1厂长工务部主管营业部主管管理部主管岗位发展发展发展适岗发展适岗6773.272.276.67478.4……C……D……C……B……B……CCBB C B C C C C C C A B DBBB C B C C A B C C B C BCBB B B C B A C D D C A BACC C C A B B B C B A C DBBC B A C D A E A E A B CBCA B B B C B B B C A B B员工10员工9员工8员工7员工6员工5试验室主任运输课课 长生产课课 长人力资源 部经理财务部经 理2厂长岗位管理部主 管营业部主 管工务部主1厂长 管姓名员工1员工2员工3员工41CAEA2CACC3CABD4DBBA5CACE6ABAA7BBCE8BACA9AACA10BADA11BBAB12AABB13AADC14BAAA…………………………22EBCA总分70.694.26682.6评价发展成熟发展适岗示例说明人员适岗性评估 进入阶段：是指人员从事工作的经验、知识、能力尚不具备岗位的要求，属于初步培养阶段； 发展阶段：是指人员可以独立承担大部分岗位工作，但与岗位的要求相比还需 要进一步的培养； 适岗阶段：是指员工可独立承担岗位工作、完成相关工作要求； 稳定阶段：是指员工在完成岗位要求工作的基础上，能够有一定程度的创新与优化能力。 成熟阶段：是指员工所具有的能力与素质超过岗位本身要求，可在现有工作的 基础上进一步承担更多、更高、更重要的工作，提升工作本身效率与效果。阶段进入阶段发展阶段适岗阶段稳定阶段成熟阶段分数65以下65～7575～8585～9090以上人员适岗性—5等（含）以下：成熟适岗进入发展稳定上调二级中间等级下调二级下调一级上调一级人员进入等级上二级下二级等级比例：A ≤ 15%， A&B+ ≤ 55% ,C+D ≥ 5%绩效结果职业发展基本薪酬年终奖金股票分配A快速通道比例高比例高比例高B+有机会比例较高比例较高比