塑造供应链的未来：5种基本战略之行动手册

塑造供应链的未来5 种基本战略之行动手册中国洞察专家洞察IBM 商业价值研究院主题专家Jonathan Wright IBM 供应链与财务转型以及持续 发展管理合伙人 linkedin.com/in/jonathanwright2Jonathan.Wright@ibm.comSheri HinishIBM 可持续发展服务负责人、企业 可持续产品工作流程负责人linkedin.com/in/supplychainqueenSheri.Hinish@ibm.comJonathan Wright 因其在供应链和运营领域的领先思想和卓越成就而闻名，他主要为大型跨国企业提供咨询服务，帮助他们实现全球业务转型。他在数字战略、分析、客户服务、供应链和运营、采购成本削减计划以及从订单到收款流程等方面拥有丰富的经验，涉足零售、消费品、电信、旅游和医疗保健等众多行业。Karen ButnerIBM 商业价值研究院 全球研究负责人linkedin.com/in/karenvbutnerbutner@us.ibm.com作为 IBM 商业价值研究院 (IBV) 无边界企业、可持续供应链和智能化工作流程自动化领域的全球研究负责人，Karen Butner 负责市场洞察、行业趋势以及思想领导力的开发和部署。她积极为客户提供洞察，旨在帮助他们在数字化转型之旅中制定战略和改进议程。 Sheri Hinish 的目标是为自己所服务的客户、同事、合作伙伴以及社区带来有意义的影响。她帮助客户设计和构建未来供应链，打造人性化的体验，在战略层面支持管理工作，并实施具有影响力、公平、负责任并能带来收益的变革。与 IBM Think Circle 成员 Brian Thornley、Dirk Holbach 博士以及 Jeroen Diderich 合著。Xue Ming HouIBM Consulting 中国区财务及供应链转型业务总经理，合伙人houxuem@cn.ibm.com   Alvin ChenIBM Consulting 中国区财务及供应链转型业务负责人，合伙人alvin.chen@cn.ibm.com  重新强调弹性立足当前，面向未来。新冠疫情表明，必须在风险管理模型的推动下，对供应链进行数字化和自动化转型，从而实现更高的灵活性、适应能力和敏捷性。员工队伍发展技术为协同式工作带来了新的可能性 ― 通过随时随地开展协作，不断延展虚拟化的范围；这也要求重新审视工作流程，建立全新的人机偕行。人性化的可持续发展要实现人性化的可持续发展，不能仅仅关注于碳排放，还要重视其他更广泛的重大风险，比如生物多样性丧失、水资源短缺、空气污染、海洋环境恶化以及过度消费。 “我们再也回不到过去了。”CSCO，IBM Think Circle要点认清现状： 阻碍与机遇关于供应链的讨论甚嚣尘上。 疫情带来的中断让人们更加认识到供应链的复杂性及其对社会和经济的重大意义。目前，包括通胀压力在内的各种因素让供应链处于风口浪尖（见图 1）。在 2022 年，供应链领导发现自己既像英雄又像坏人，既像知己又像顾问，他们获得了新的权力，担负更大的职责。首席供应链官 (CSCO) 面临着可持续发展、适应能力和价值创造等方面的全新要求，对他们而言，新的机遇与风险并存（见图 2）。在这种催化环境中，IBM 商业价值研究院 (IBV) 采访了数十家参与 IBM Think Circle 的领先组织的最高层供应链主管，探讨他们汲取的重要经验教训以及目前的行动要点。根据一系列公开论坛讨论（名为“Circle”）以及对大量最高管理层数据的初步定量研究，IBV 确定了在 2022 年以及今后对于供应链领导至关重要的 5 大行动。 这 5 大任务包含了旨在接受和重塑未来供应链的战略。他们的期望包括数字化转型、更高的可持续发展能力以及员工队伍发展，因为供应链运营必须及时调整，以即时满足客户、员工、利益相关方和社会不断变化的需求。“我们再也回不到过去了。”一位 CSCO 感叹道。 如果 CSCO 能够顺势而起，采用更高价值的战略计划，就能够使自己、团队和组织脱颖而出。2022 年及未来的行动手册要求 CEO 立足当前，面向未来。关注供应链的未来运营对于当下的成功至关重要。 1重新平衡不同地区之间的库存图 1新的供应链障碍中国企业供应链高管努力重新平衡和重塑供应链运营93%60%49%44%44%面临与需求波动相关挑战的组织将库存重新分配给重要客户与供应商和服务提供商进行广泛的沟通重新平衡现有员工队伍为了应对挑战，他们...来源：IBM 商业价值研究院“智慧供应链调研”，2020 年，以前未发布的数据。采用更高价值战略计划的 CSCO 能够使自己、团队和组织脱颖而出。2图 2新的供应链机遇中国 CSCO 利用一系列不断扩展的技术驱动型工具，实现供应链运营现代化47%56%59%48%49%来源：IBM 商业价值研究院“智慧供应链调研”，2020 年，以前未发布的数据。中断的诱因供应链高管认为，以下多个领域发生的严重中断加剧了曾经“习以为常”的供应链运营复杂性：需求：新的需求模式激发剧烈的波动：一些商品缺货，而另一些则意外囤积。供应网络：材料、货物和库存的短缺使两种需求明显增加：供应商加速加入生态系统，以及生态系统更广泛地了解库存数量以及位置。物流：船舶、集装箱、货架和货车缺乏，以及最后一公里运输难题和容量有限的仓库。员工队伍：新的工作方式、技能差距、人才短缺、工资差异都在改变供应链的运营模式。可持续性：法律法规对于可持续运营的压力越来越大，而消费者、员工和投资者在这方面的要求也越来越高。 开发敏捷而且富有弹性的工作流程维持替代性的供应来源和物流供应商整合多种技术（自动化、IoT、区块链、边缘计算）重新设计和平衡供应链网络提高整个组织的端到端可视性3行动要点 1： 确保拥有合适的供应链人才 出色的供应链需要优秀的人才，他们应具备数字化未来所需的技能与才华。全球约有一半的人口以某种方式为供应链做出贡献，美国将近 40% 的工作都与供应链有关，因此以适当的方式发现和使用适当的人才比以往任何时候都更加重要和复杂。1 疫情改变了所有业务职能的工作方式，供应链也不例外。在组织重塑明确而开放的员工战略的过程中，灵活性是关键因素。然而，大多数组织仍在努力打造这些新系统。事实上，在最近的 IBV 调研中，超过 1/3 的高管都提到领导工作中面临的最严重障碍之一，就是如何在后疫情时期，通过远程机制促进员工队伍协作。2 与此同时，人才竞争也日益白热化，供应链领导必须重塑工作方式，以便在竞争中脱颖而出。在最近的一项 IBV 调研中，35% 的中国受访 CSCO 表示，到 2023 年，员工队伍的技能和响应能力有望为企业提供重要的竞争优势。3这种多变的环境既反映了员工的新选择，也促进了员工的流动。就业市场变得越来越活跃。薪资的上行压力必须纳入规划考量。现在有一种观点，就是防止因自动化而导致失业，同时要求实施技能提升计划，以支持员工在未来做出更高价值的贡献。在技术的推动下，各项新的协同工作可能性浮出水面，这包括能够随时随地开展工作，能够带来前途光明的机遇，以及重新审视现有流程和创建新流程。虚拟