探索券商数字化转型成功之路

麦肯锡中国证券行业系列报告知易行难：探索券商数字化转型成功之路2021年12月知易行难：探索券商数字化转型成功之路1序言 拥抱变化，证券行业数字化转型是大势所趋第一章 他山之石，借鉴国际券商数字化转型实践第二章 找准方向，明确券商数字化战略定位第三章 高屋建瓴，绘制券商数字化转型蓝图第一节 数字化应用——从客户体验出发，响应业务场景的多元需求第二节 数字化基础——为业务提供坚实的技术支撑第四章 创新治理，为数字化转型成功保驾护航第五章 循序渐进，规划转型蓝图实施路径结语521511233337知易行难：探索券商数字化转型成功之路2资本市场数字化是大势所趋。随着区块链、云计算、人工智能等新技术应用日益广泛，各类市场主体均将数字化作为重中之重。作为资本市场数字化转型主力军，证券公司等中介机构近年来持续加大科技投入。2017-2020年券商整体科技投入年均增长33%，科技投入占营业收入之比从4.2%上升到9.1%。其中，第一梯队券商在科技投入上超过同业平均水平，三年间科技投入年均增长近40%。数字化转型已成为券商的战略重点，然而数字化投入的结果却令人喜忧参半。根据麦肯锡全球调研显示，全球范围仅有16%的企业认为自己的数字化转型取得了持续成效。除了小部分成功先行者之外，许多券商都感觉自己在进行一场“军备竞赛”。为了赶超行业一流竞争对手，券商需要在人才、 知易行难：探索券商数字化转型成功之路3科技等方面进行大量前期投入。然而受制于组织、能力与文化，这些数字化举措的落地执行并不理想。即使成功建立起部分数字化业务，其经济效益也不及预期。这让多数资源受限的中小型券商在进行数字化决策时迟疑不决。纵览众多国内券商的数字化转型实践，我们也发现一些共性问题：问题一、只有“数字化”，没有“转型”：部分券商理解的数字化转型仍然是传统IT转型，转型方向以优化工具效率、优化系统架构、引入新工具进行科技应用为主要目的；而非由业务战略驱动、与业务有机结合的数字化转型。这样一来，虽然券商的单点单线技术能力有所提升，但顶层驱动力不足，业务参与感弱，组织支撑也不配套，因此很难取得可观的业务效果。问题二、盲目跟风，路径和节奏不清晰：我们注意到券商的数字化战略高度同质化，大家一味追赶业界“时髦”趋势而未充分结合自身业务基础，未能制定出符合自身业务目标的数字化蓝图，数字化转型节奏与业务发展需求脱节，导致资源盲目投入与重复建设。问题三、从业务构想到数字化实现的传导走形：即使客户核心需求较为明确，但由于在能力角色、流程机制、交付标准等方面存在缺失，客户需求在转化为数字化产品的过程中层层失真，时常以“拼凑”功能模块交差，最后的产出成为“鸡肋”。以零售财富管理为例，大多数券商都提出“极致客户体验”，但落实到客户端APP上的表现却参差不齐。问题四、组织支撑体系不匹配，治理水平成为执行瓶颈：众多券商普遍存在组织壁垒、部门孤岛、复杂冗长的审批流程、自驱型专业人才缺失和科技基础设施不足等软基因问题，这些问题大大阻碍了券商打造科技硬实力，券商组织文化变革往往“没跟上”，产品经理和项目团队在疲于应对冗长的审批手续和繁复的跨部门协调过程中也消磨了热情。此外，科技治理架构、预算管理、项目管理等科技组织管理机制混乱，也是导致数字化转型失败的因素。针对中国券商在数字化转型过程中的普遍困惑，我们基于国内外领先企业的最佳实践经验，围绕“明确目标定位、绘制一张蓝图、创新治理模式和规划实施路径”四大维度，提出有针对性的破局良策，希望助国内券商一臂之力。知易行难：探索券商数字化转型成功之路4知易行难：探索券商数字化转型成功之路5 过去30年，数字化一直在改变全球资本市场的功能和格局，国际领先投行和券商积极拥抱数字化，其数字化转型之旅历经三个阶段：第一阶段：20世纪90年代“零售线上化”伴随互联网发展，券商开始推动零售业务线上化。这一时期也诞生了互联网流量平台这一类新玩家，它们通过卓越的线上体验和超低费率快速积累客户。传统券商在佣金市场化后纷纷进行财富管理转型，加大科技应用，通过搭建金融产品超市和线上线下联动的平台化投顾体系实现降本增效，在竞争激烈的零售财富管理市场获取份额。第二阶段：21世纪起初十年“机构平台化”机构销售交易逐步成为金融机构的重要收入来源，因此国际投行纷纷借助数字化手段打造平台化机构业务。这些举措反映在前端包括机构客户平台和销售管理平台、电子化交易平台；此外，其在中后台运营与风控方面也广泛使用数字化工具。除了权益类业务，海外FICC业务的信息化水平较高，领先投行均投入建设了跨市场、全品种、多币种的前中后一体化交易平台（图1）。第三阶段：2010年前后“全面数字化”随着大数据、人工智能、云计算等技术发展，国际投行加速数字化转型，围绕零售、机构、投行、资管等各业务全价值链，实现流程自动化、运营智能化、管理精细化。一方面，金融危机后投行需要通过数字化实现成本节约和资源整合；另一方面金融机构普遍意识到数字化能力决定了未来的核心竞争力，因此充分利用金融科技自上而下推动变革。纵览国际证券行业的数字化转型历程，我们提炼出以下三点洞察：知易行难：探索券商数字化转型成功之路6图1 从国际实践来看，权益和FICC业务整体数字化程度较高外汇和大宗商品利率信贷股票结构性产品权益衍生品主经纪商投行/资本市场研究资料来源：麦肯锡分析数字化程度低高权益FICC投行/资本市场/研究整体收入规模市场结构投资低延时交易平台和自营量化交易；部分快速发展的亚洲市场（如中国、韩国）还在定义高频交易规则通过技术赋能，更好地实现存量管理和获取客户流动性高流动性的政府债券和清算掉期正在转向电子化；亚洲监管机构在效仿欧美监管，但在某些情况下滞后1-3 年场内为主，高电子化和流动性混合场外为主，低流动性高效的交易平台和交易后服务对私募至关重要非流动性产品需要估值和风险平台来提升效率；多交易商平台在亚洲是创新领域倾向于高度电子化、技术驱动的执行；然而在亚洲，在岸交易要求和当地法规增加了复杂性 活跃的多银行市场 透明和市场驱动的定价 多经销商平台 RFQ协议 以线下渠道为主 复杂的模型驱动定价系统 创收对技术的依赖性有限 对复杂定价和执行工具的依赖有限 科技支出占收入的百分比较低 创收依赖于对价值链多个环节的大量技术投资 需要高度复杂的定价和执行工具/平台 科技支出占收入的百分比较高知易行难：探索券商数字化转型成功之路7洞察一：数字战略与业务战略密不可分从业务角度，我们发现，由于券商的业务特质及数字化需求不同，科技在券商不同业务条线数字化转型中扮演的角色也各异。总体来说，面向零售端的财富管理业务走在科技引领创新的前列，不断提升数字化体验已成为所有券商发展零售业务的基本要求。与之相配套的有数字化投顾平台与大数据应用，旨在构建大数据驱动的平台化顾问型投顾体系。此外，国际投行也在不断完善机构客户服务平台、机构客户销售管理平台（机构CRM）、FICC大交易平台与量化私募平台，以提升现有客户体验并捕捉新兴业务机会（图2）。以机构交易做市见长的券商需要打造全品类整合交易平台，赋能机构销售交易业务实现突破式发展。在资管业务领域，数字化能帮助券商捕捉投资机会并实现智能风控。