国企“十四五”规划的战略落地与实施

国企“十四五”规划的战略落地与实施思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施联系我们：陈静普华永道中国国企业务主管合伙人+86 (10) 6533 2067jim.chen@cn.pwc.com 钟肯普华永道思略特中国合伙人+86 (10) 6533 7871ken.k.zhong@strategyand.cn.pwc.com沈宇峰普华永道思略特中国合伙人+86 (21) 2323 2273julius.shen@strategyand.cn.pwc.com郑重普华永道思略特中国高级经理+86 (755) 8261 8696joseph.zheng@strategyand.cn.pwc.com 李晨宇普华永道思略特中国高级经理+86 (10) 6533 7220andy.c.li@strategyand.cn.pwc.com2目录概述04提升战略管理水平，保证规划落地实施05战略管理的主要内容05做好战略管理需要怎样的组织和能力11帮助做好战略管理的工具14搭建智能运营平台，推动经营目标达成18运营管理的挑战18智能运营管理平台实现的目标20智能运营管理平台的管理手段21智能运营管理平台的实施路径23优化管理机制建设，引领管理能力提升24改善原有管理机制24构建业务发展相匹配的管控模式25明确总部定位制定相应组织架构29结合业务发展阶段制订流程制度31完善专业的人才体系和激励机制32提升管理机制整体水平334思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施概述2021年作为“十四五”的开局之年，很多企业将按照各自的“十四五”规划开展战略规划的落地准备工作，保证企业按照规划的路线实现发展目标。然而规划的落地实施往往会遇到实际困难。有研究表明，约70%的公司都存在战略执行的问题。普华永道通过大量的咨询经验总结，发现有三大障碍使战略规划“悬在高空”：第一，“认知障碍”：落到文字上的战略规划，通常是战略部门（或战略咨询公司）与企业领导者及少数几位高管制定，并未引入太多员工参与，大家并不理解规划背后的思考和逻辑。不清楚自己的工作与战略之间的关系，导致行动迟疑。第二，“行动障碍”：调研数据显示，很多部门或者员工的实际工作重心同战略规划的要求存在差异，主要原因是战略没有细化到可执行的重点工作，没有相应的配套举措，或者没有检查和考核机制。第三，“资源障碍”：更为突出的问题，战略规划没有和经营计划、预算特别是资源分配相匹配，导致在实际执行中困难重重，无法保证战略重点的落地。破除三大障碍需要企业做好战略管理、运营管理、机制管理三个重要工作。首先，战略管理不仅仅是战略规划，而是研究、规划、执行、审视、修正与迭代的闭环循环过程，企业需要将战略规划制定的目标分解到日常运营管理中落实，实现“战略解码”，完成从年度计划到运营计划的过渡，使战略、预算、绩效相挂钩。其次，需要建立服务于战略落地的运营管理体系，在日常经营中对战略进行持续洞察、修正与迭代。最后，需要进行常态化的管理提升和机制建设，从能力和体制、机制上来支撑战略管理和运营管理有序且高效。本文将围绕战略管理、运营管理、机制管理三个维度，结合普华永道针对国有企业的管理咨询业务经验，深入探讨“十四五”阶段国有企业战略规划落地的关键问题，实现战略有效实施，携手企业迈向“世界一流企业”。5思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施提升战略管理水平，保证规划落地实施战略管理的主要内容1. 战略管理是循环往复的闭环过程完整的战略管理流程包括研究、规划、执行、审视四个环节。其中，规划环节不仅包括战略规划（Strategic Planning，以下简称SP）的编制， 还包括战略解码和年度业务经营计划（Business Planning，以下简称BP）的编制。战略管理不仅关注战略规划本身，还要关注企业如何实施、进行评估及反馈，持续跟踪及保证执行效率，这四个环节是循环往复的闭环过程（见图1）。图1：战略管理是研究、规划、执行、审视的循环往复闭环战略管理的流程机制循环往复审视规划SP编制执行落地支持战略复盘研究市场洞察行业对标课题研究战略解码BP编制监督执行业绩考核评估反馈持续改进2. 需要关注战略规划的完整性战略管理流程中，SP的编制至关重要。要做好SP的编制，需要重视常态化的洞察、研究，因为深入的行业理解与洞察不可一蹴而就。在编制SP时，应该结合市场洞察、行业对标和课题研究结果，将企业使命和愿景结合目前的市场格局进行具象化，明确和厘清战略定位和业务模式（竞争方式），细化战略主题，讨论和定义可以适应新战略的能力，设计业务组合战略和新业务战略，并明确关键能力、运营战略和职能战略（见图2）。6思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施图2：企业战略体系（SP）举例值得一提的是，企业在进行战略规划的过程中，往往较为重视战略的顶层设计（使命、愿景、定位、目标等），以及业务层面战略规划（业务组合与业务单元战略），而容易疏忽对关键能力、运营战略和职能板块战略（有些国有企业习惯称之为战略保障）进行规划。基于普华永道的经验，这往往会带来规划与落地执行的脱节。不重视构建关键能力的企业，很难在不断变化的动态竞争环境中顺利完成业务转型或打造新业务。而缺乏运营战略和职能战略的企业将很难找到战略执行、审视的抓手，使战略“悬在高空”。使命、愿景成为怎样的企业战略定位和业务模式发展目标战略目标财务目标战略主题（举例）创新驱动变革转型能力提升关键能力（举例）品牌力产品力终端力渠道力..？业务组合和业务单元战略业务A业务B业务C其他业务运营战略研发供应链渠道客服职能战略人力财务风控...战略实施路径和关键举措容易被忽视，需要注意思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施图3：战略管理“SP到BP”的战略解码3. 需要关注战略解码的重要性由战略规划向对应的年度经营计划及预算进行分解的过程，称为“战略解码”（见图3）。行动（即时）战略规划经营计划年度预算企业战略目标和方向（3-5年）组织的各个部门将战略分解为各自的运营计划资源监控、反馈、持续改进向下发布通过平衡计分卡分解战略指标监察进度绩效管理任务与标的关键绩效指标与平衡计分卡SPBP78思略特 I 国企“十四五”规划的战略落地与实施上页中图3展示了一个典型的战略解码过程。首先战略规划中包括企业愿景，以及价值主张、发展目标和战略方向等内容，为经营计划和年度预算的编制提供依据。各个部门需要将战略分解为各自的经营计划，除了包括各项业务的财务相关预算外，还应包括各项业务发展的进度预期、重点工作的进度等。经营计划中所有财务相关数据导入年度预算作为依据。全面预算中包含所有财务预算指标与各项业务预算指标（例如各业务板块预计营业收入、新签合同预算、人员预算、采购预算等）。接下来，需要选取全面预算与经营计划中的关键规划指标作为绩效评估及考核的依据。最后，在日常经营过程中，反馈经营业绩考核结果，调整并改进滚动战略规划。以某领先国有企业的“战略解码”过程举例：SP制定完成之后，对于BP最大的输出就是战略指引和确认了以后下发的KPI指标。在BP的制定过程中，客户、产业、区域和职能需要相互对齐，其中最核心的是BP的销售目标和关键里程碑。财务预算、人力预算、KPI和个人绩效承诺（