麦肯锡制造企业数字化转型人才培养和认证解决方案

机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止麦肯锡数字化能力发展中心（DCC）致胜转型，三人先行：制造企业数字化转型人才培养和认证解决方案McKinsey & Company2芝加哥亚琛威尼斯北京新加坡12345麦肯锡数字化能力发展中心全球网络扫码观看麦肯锡DCC北京介绍视频麦肯锡DCC（北京）由麦肯锡公司和清华大学携手共建，也是麦肯锡数字化能力发展中心全球网络的重要一员古尔格拉姆6 展示中心：实体展示端对端数字价值链，从产品开发、供应到生产制造全程覆盖 测试中心：提供安全的试验基地，基于真实案例进行工业4.0技术试点 培训中心：体验式能力建设中心资料来源：麦肯锡数字化能力发展中心（北京）McKinsey & Company3麦肯锡DCC（北京）将在端到端数字化转型的全生命周期始终与您携手同行，助力制造企业打造灯塔工厂，点亮工业4.0之光McKinsey & Company3您的数字化转型追光旅程启迪和诊断持续前进设计和实施根据业务需求和挑战，确定相关度最高的工业4.0价值动因和用例通过大规模组织转型和能力培养增强影响力捕获工业4.0解决方案的价值，如数字化绩效管理或预测性维护树立工业4.0意识学习如何启动转型1探索、尝试和应用最先进的方案选择合适的技术提供商大规模培养能力，灯塔工厂Go & See（技术、管理和人员技能）McKinsey & Company4我们的使命我们的使命也源此而生…卓越运营和数字化转型持续前进的能量来自能力建设 —— 为此，企业需要培养转型人才、掌握关键知识...McKinsey & Company4DCC致力于成为制造业数字化转型人才培养的最高殿堂。资料来源：麦肯锡数字化能力发展中心（北京）McKinsey & Company5专题式培训灯塔工厂•灯塔工厂标杆案例解读•线上课程7•灯塔加速器：灯塔培训和SIRI评估•线下培训和诊断（2天）8•灯塔见学Go & See•线下或线上参观交流9智能制造•直通数字化运营转型•线下工作坊（2天）10•从工业2.0到工业4.0•线下工作坊（1天）11•智能工厂设计与最佳实践•线下工作坊（2-3天）12•钢铁数字化转型微课•线上课程13•可持续和绿色运营•线上课程和线下工作坊14•数字化用例开发黑客松•线下工作坊（1-2天）15•中高层管理技能特训营•线下工作坊16卓越组织麦肯锡DCC制造业数字化转型培训产品全景图精益转型人才培养数字化转型人才培养卓越运营专家领导和推动卓越运营举措的识别、规划和实施卓越运营内训师统筹卓越运营知识和方法的标准化和培训宣贯数字化转译员为技术阐明业务需求，为业务解读技术洞见制造业产品经理领导团队打造符合最终用户期望的数字化产品敏捷教练辅导和影响团队应用敏捷工作方式和文化技术交付团队承担数字化用例功能开发和交付的技术类角色卓越运营的动力单元：2大角色数字化转型的敏捷小队：4大角色统一的人才培养和认证解决方案123456初级人才认证（黄带）中级人才认证（绿带）高级人才认证（黑带）• 全面导入理论的在线自学习课程• 角色特定的理论能力测试• DCC授予初级人才认证（黄带）• 聚焦角色实操技能的线下加强营• 角色特定的实践能力综合测评• DCC授予中级人才认证（绿带）• 在真实变革项目中承担角色职责• 麦肯锡教练在岗辅导和反馈• DCC授予高级人才认证（黑带）McKinsey & Company6数字化转型人才培养：为数字化转型打造敏捷交付最强小队McKinsey & Company7缺乏数字化必要的人才和能力，成为企业致胜大规模数字化转型的主要障碍资料来源：麦肯锡全球工业4.0专家调查从试点走向规模推广的主要障碍对于前3%公司的调研44%45%23%22%41%44%32%27%18%4%数字化转型业务转型技术转型组织转型业务技术组织试点阶段表现出的价值不清楚缺乏领导层的支持和关注缺少转型必要的人才和能力用例太多，没有精力全面铺开转型规模化扩张的成本太高用例的投资回报期过长技术平台太多，不知从何测试工业物联网架构缺乏可扩展性供应商在推广阶段不愿意提供补贴其他McKinsey & Company8世界经济论坛灯塔企业成功转型的六大赋能要素敏捷团队是灯塔企业推动大规模数字化用例实施和转型落地的核心动力单元资料来源：世界经济论坛全球灯塔网络灯塔企业快速迭代，从失败中持续学习。在为期两周的冲刺阶段创建最小可行产品（MVP），并整合多项用例，推动快速转型。这种敏捷方法产生的效果，远优于为期一年、追求完美的长期试点项目。要想实现敏捷，转译员、数据工程师、系统工程师、IIoT架构师和数据科学家的共处一室、跨职能合作是关键。此外，敏捷数字化工作室也离不开产品经理和敏捷教练的指导。他们能够确保成果的快速交付和快速迭代。灯塔正在调整现有的IT信息系统，设计和更新下一代技术能力，以确保选定的工业物联网架构在赋能用例部署时足够灵活且具备前瞻性。过去，生态系统各方把技术解决方案和数据看作自己的竞争优势，对其严加保护。如今，利益相关方正通过数据交换和技术平台协作促进交流与共享，维护合作伙伴关系。这体现了技术生态合作在观念上的明显转变。鉴于大规模培养和提升员工能力的迫切需求，开发技术赋能的高效学习方法显得尤为重要。这方面的例子包括游戏化、数字化学习路径、VR/AR学习，以及AR和定制化实时工作指令。成功实现规模化转型的灯塔企业同时构建了管控模型，以支持最佳实践的分享和业务影响和解决方案导向的优先级识别。这和传统的纯粹关注技术的模式截然不同。敏捷方法敏捷团队物联架构技术生态能力建设变革管理McKinsey & Company9什么是敏捷团队：一个典型的用例实施敏捷团队包括业务侧的转译员和产品经理，组织侧的敏捷教练，以及技术侧的按用例内容而不同的技术交付团队资料来源：麦肯锡制造业数字化转型敏捷团队转译员（Translator）沟通IT与OT，为技术人员阐明业务需求，为业务人员解读技术洞见，确保数字化用例产生用户导向的最大价值产品经理（Product Owner）对端到端产品生命周期有全面深入了解，并受到最终用户信任，乐于做出大胆的决定敏捷教练（Agile Coach）在敏捷实践方面指导团队，确保敏捷开发并消除障碍，适应具有挑战性的团队和产品经理的工作流程业务技术组织技术交付团队（Tech delivery team）角色配置按用例内容而改变（以下为示例，未穷尽）数据工程师快速熟悉客户操作数据环境以开发管道，积极参与核心的IT协作数据科学家开发、测试和部署数据科学分析和模型，和产品经理（PO）一起快速迭代价值角色职责描述敏捷团队的成员构成，变化的是因用例功能不同而不同的技术开发人员（技术侧），不变的是转译员和产品经理（业务侧）及敏捷教练（组织侧）…敏捷团队的成功打造，应优先关注不变的人才培养设计人员领导设计研讨会和用户测试，设置用户界面/用户体验策略，原型和产品的标准化全栈开发工程师开发、测试和部署前端/后端功能和应用程序接口（API），最好熟悉多种环境流程专题专家运行流程模拟模型，执行快速消除瓶颈研究，并帮助挑战约束条件自动化专家统筹自动化需求和功能，领导技术路线选择和供应商选型，协调部署中的方案调整物联网架构师基于用例需