2019全球银行业年度报告

最后冲刺： 果敢行动，迎接周期尾声 麦肯锡全球银行业年度报告（2019）2019年11月2019年12月行在当下，赢在未来： 如何成功穿越周期？3目录05前言06概要09后周期时代：不确定性成为常态25果敢行动：后周期提升业绩的关键战略43银行如何进行战略选择57结语58后记4行在当下，赢在未来：如何成功穿越周期？5行在当下，赢在未来：如何成功穿越周期？2013年-2018年，全球商业银行的股本回报率（Return on Tangible Equity，简称ROTE）维持在10.5%左右的水平。这个相对稳定的数字背后是全球银行业应对经济增速放缓、低利率时代和新兴市场风险暴露所付出的不懈努力。经济增速放缓使信贷规模放缓，2018年，全球银行业信贷增长4.4%，为近5年来最低增速，远低于5.9%的名义GDP增长率。低利率和部分地区的负利率给银行业利差带来持续挑战。发达市场净利差从2013年的234个基点下降到2018年的225个基点，新兴市场净利差从2013年的378个基点下降至2018年的337个基点。2013年到2018年，风险暴露对新兴市场的ROTE造成了470个基点的影响。如同全球银行业同行，中国银行业也正面临“资产荒”、“利差收窄”和“风险暴露”的三重挑战。同时，监管趋严和数字化进攻者也给中国银行家们带来持续挑战。在愈发艰难的经营环境下，全球银行业正在分化，过去10年仅有44%的银行在创造价值，有56%的银行净资产收益率低于股本成本。在中国规模最大的40家银行中，仅有27家在创造价值。根据麦肯锡研究，本土市场的规模领军银行、差异化定位的特色银行和积极推动商业模式变革的转型先锋银行正领跑价值创造。如同全球市场，这三类机构同样领跑中国的银行价值创造榜单。麦肯锡认为，特色的定位来自禀赋，本地市场的规模领先地位并非一蹴而就，对于大多数银行而言，推动商业模式转型应是必选项和首选项。面对充满不确定性的新常态，麦肯锡建议全球银行业采取三大举措推动转型，第一，利用人工智能和高级分析技术缔造全新高效的风险管理工具；第二，在持续依靠内生力量提高生产力的同时，将非核心工作外包给第三方公共服务提供商，从而大幅度提升效率；第三，聚焦高价值增长领域，提升客户体验，从而驱动收入的持续增长。除了以上三大举措，对于中国银行业而言，创新也必须提上议事日程，转型变革的领军者们正在积极推动数字化转型，赋能业务，并通过创新工厂、敏捷组织等体制机制变革加速创新成果落地。逆水行舟，不进则退。面对未来的不确定性，中国银行业一方面应保持战略定力，坚定推进转型与创新的双轨战略；另一方面，要切实加强战略实施力度和深度，提升执行速度。这对中国银行业至关重要。麦肯锡研究显示，37%的跟随型有望晋升为领先型。要想成为这部分企业，银行现在就要打好坚实基础，在市场条件尚可的情况下积极备战未来。麦肯锡在此与中国银行业的转型变革者们共勉，希望本期麦肯锡全球银行业年度报告能够对大家有所启发。前言6行在当下，赢在未来：如何成功穿越周期？全球金融危机爆发10年后的今天，有明确迹象显示银行业已经进入后周期时代：业务量和收入增长放缓，2018年全球银行业信贷增速仅为4%，创过去5年来最低水平，比名义GDP增长率足足低150个基点；收益率曲线也趋于平坦。虽然银行业估值波动不定，但总体上投资者对银行业的信心再度减退。老牌银行尽管已经历过几轮周期的洗礼，但正如有些学术文献所言1，本轮周期似乎较以往有所不同。尽管2018年收益率小幅攀升，但全球银行业ROTE总体上徘徊在10.5%的水平。随着数字化颠覆愈演愈烈，新兴市场银行业ROTE急剧下滑，从2013年的20%降至2018年的14.1%。另一方面，发达市场银行业得益于生产力的提高和有效的风险成本管控措施，ROTE从6.8%提高到8.9%。但总体来看，全球银行业在后周期时代健康状况欠佳，近六成的银行收益水平低于其股本成本。如果未来经济长期放缓，并且利率维持在低位甚至负利率，那么银行业的情况可能会更趋恶化。四成银行在创造价值，而六成银行在毁灭价值，二者区别何在？简言之，无 外 乎地 理位置、规模、差异化和商业模式。先说地理位置，我们发现银行所在地对其潜在估值的影响力接近70%。例如美国银行业的收益率比欧洲银行业高出近10个百分点，显示出截然不同的环境带来的影响。再说到规模，我们的研究证实，与多数行业一样，银行的规模与收益通常有正相关关系，无论这种规模优势是在国家、地区还是客群层面。尽管一些拥有独特价值主张的小型银行也实现了可观的回报，但这只是例外，并非常态。另外，商业模式本身的局限也是一个重要因素。以证券行业的经纪业务为例，其利润率和业务量在本轮周期中大幅下降。即便是地理位置优越、规模领先的证券公司，其收益仍然低于资本成本。银行通常无法改变所在地的大环境，虽然规模可以做大，但需要时间，不过当前大多数银行可以通过收购优质资产或建立伙伴关系建立规模优势。在后周期时代概要如何解释四成银行在创造价值，而六成银行在毁灭价值？简言之，无外乎地理位置、规模、差异化和商业模式。1 请参见Carmen M. Reinhart和Kenneth S. Rogoff所著的《This Time is Different: Eight Cen-turies of Financial Folly》（新泽西：普林斯顿大学出版社，2009年）。7行在当下，赢在未来：如何成功穿越周期？的短暂窗口期，无论规模或商业模式如何，银行要提升自身业绩，都需要立即采取措施，彻底改造自己，改变命运。有鉴于此，所有银行都可以考虑三类通用的核心战略：加强风险管理、提高生产力和推动收入增长。同时，银行还应培养人才和夯实高级数据分析基础，为竞争奠定基础。放眼全球银行业，风险成本正处在历史最低水平，发达市场减值仅为12个基点。但正如监管机构近来加大对反周期性措施的关注一样，银行也应当再次重视起风险管理，尤其是伴随数字化持续发展所带来的新风险。高级分析（AA）和人工智能（AI）技术已缔造出全新、高效的风险管理工具；银行应当加以采纳并继续开发新的工具。生产力方面，边际成本削减计划的效果已开始减弱，眼下迫切需要把非核心工作外包给第三方公共服务提供商。单是监管及合规工作外包一项，就能使银行ROTE提高60到100个基点。最后，在后周期时代，随着竞争对手撤出、客户流失率升高，银行应聚焦于几个最有价值的增长领域（客群或产品）并迅速调遣顶尖客户体验人才，集中火力攻打这些领域，从而实现可观的收入增长。那么下一步该怎么做？每家银行既具备经营优势，也在所在市场和业务模式上存在局限。我们基于这两个维度识别出以下四类原型，帮助全球银行业在后周期时代找准起始点，确立优先要务：领先型。全球20%的银行创造了整个行业新增经济价值的近100%。这些银行颇具规模，在某一国家、区域或客群占有庞大份额，且在有利的市场条件下开展业务。此类银行的当务之急，是把资本和资源合理的投资于创新并进一步扩大规模，为下一轮周期做好准备。稳健型。近25%的银行在颇具挑战的市场环境下仍能保持领先地位，其中包括许多欧洲银行。此类稳健型银行应当通过生态圈战略拓展业务布局，在现有客群和产品之外开拓新的领域，并通过创新提升差异化水平。跟随型