助力融合团队实现企业数字业务转型的5大原则

助力融合团队实现企业数字业务转型的5大原则助力融合团队实现企业数字业务转型的5大原则多学科融合团队是实现数字化转型的命脉所在。随着越来越多的企业开始组建融合团队，C级高管必须简化流程、采用新的工作方式，助力融合团队实现企业数字业务转型。Sneha Ayyar研究部高级负责人Raf Gelders研究部副总裁Jamie Heyes研究部副总裁发布日期：2023年2月2日 - ID：G007823192Gartner IT领导者成为客户助力融合团队实现企业数字业务转型的5大原则概述企业应尽可能围绕客户、产品或运营来建立和管理数字业务能力。融合团队汇聚了技术和业务领域的专业知识，且成员对结果共同负责。因此，许多领先的企业试图启动多个跨领域的融合团队，提高自身的响应速度和敏捷性。例如，加拿大金融服务公司TD建立了 “群组”来提供市场领先的个人银行服务；新西兰公用设施公司Watercare建立了“小队”来管理和优化其业务能力；美国石油和天然气公司Chevron建立了“数字业务平台”团队，鼓励整个企业进行创新。建立有效的融合团队对于数字化转型至关重要，但对于C级高管来说，很容易出错，而且成本高昂。如果用官僚主义和复杂流程限制这些团队，他们可能无法实现预期的结果。然而，如果融合团队过于独立，则可能使企业面临不必要的风险。幸运的是，领导者可以参考治理手册，获取建设性意见来避免一些陷阱。顶级企业如何做好治理工作我们调查了1200多名融合团队的领导者，发现了那些在避免网络安全事件和数据泄露等不利因素的同时取得最佳成果的团队。通过对这些顶级企业的运作方式进行调查，我们提炼出五条高层领导必须采用以促进数字业务转型的治理原则：管理风险管理互依性支持敏捷的工作方式共同制定标准打破僵化的人才结构3Gartner IT领导者成为客户助力融合团队实现企业数字业务转型的5大原则面向互依性而非自主性进行组织最佳融合团队彼此之间、与提供基础技术工具和基础设施的核心IT部门、以及与企业中心的决策者之间都具有高度的关联性。这一发现与融合团队应该自主运作的传统观念背道而驰，需要企业领导者围绕相互关联的业务能力、价值流、战略成果、员工或客户体验进行组织，帮助这些团队管理互依性（见图1）。领先的企业将融合团队按照“产品线”或“产品组”进行组织，致力于实现共同业务成果或客户体验。然后，将相互关联的产品线按产品类别（也称为“客户旅程”、“体验”或“平台”）进行分类，反映更高层次业务重点、体验或细分市场。每个层级都需要具备深厚技术、架构或安全专业知识的角色，这些角色对于高效治理非常重要。产品领导者应该对齐业务战略，协调资源、路线图和产品团队之间的应用或功能的发布，以支持作出明智的决策。同时，高层领导和治理委员会应该发挥协调的作用，避免命令和控制。他们必须指导这些团队，传达期望，并帮助他们管理相互关联性。图1：压缩管理层级，打破孤岛，实现高效的互依性管理业务领域员工IT领域员工转变为：支持互依性管理的结构从：传统层级结构典型角色IT部门员工体验销售赋能• 产品类别经理• 企业架构师• 产品组合经理• 风险专家产品类别业务部门总经理副总裁决策负责人售后学习与发展• 产品线经理• 解决方案架构师• 发布培训工程师• 风险专家产品线部门负责人招聘售前细分领域副经理主管• 产品负责人• Scrum专家• DevOps工程师专员助理产品团队来源：Gartner4Gartner IT领导者成为客户助力融合团队实现企业数字业务转型的5大原则企业中心转向敏捷性，不再仅靠控制当企业中心的决策者和团队采用敏捷的思维方式和工作方式时，融合团队获得优异表现的可能性要高出12倍。1 英国国家建筑协会（一家位于英国的互助金融机构）、TD和Watercare等企业机构已经成立了专门的转型管理办公室（TMO），旨在共同创造新型工作模式并推动该模式在各职能部门的采用。其中，协作至关重要：图2：Watercare高管行为领导共享宣言 企业级首席产品负责人（非IT高管）价值流（相互关联的融合团队小组）新型工作方式领导宣言1.行为优于指导成为榜样，展示变革承诺2.开放优于固化鼓励员工挑战政策和程序3.成果优于规则在遵守原则的基础上处理例外情况，应对变化4.公开透明优于模糊孤岛透明决策，提高信任度5.鼓励优于谴责营造无责备文化，鼓励学习6. 学习优于完美允许不完美和迭代，学习并适应。7.创新优于规避对新想法表现出极大的热情和喜悦8. 敏捷优于控制减少决策和决策周期的“守门人”财务“未来工作演变”团队（转型管理办公室）不负责重新设计职能流程。我们在团队中加入业务领域的专家，共同开展变革并实施举措。我们不是服务于他们，而是与他们共同开展工作。”人力资源战略运营与维护首席运营官客户与计费首席客户官规划与建设首席基础设施官财务与采购首席财务官Ian Laliberte，TD未来工作演变团队副总裁IT运营企业领导者必须共同描述这些新型工作方式和期望的领导行为，而不是采用预先存在的模板。例如，Watercare的TMO与高层人员合作，制定了一个共同的领导宣言，承诺对于融合团队内外部的敏捷工作模式，会更加开放包容并且积极响应（见图2）。基础设施采购来源：根据Watercare案例改编5Gartner IT领导者成为客户助力融合团队实现企业数字业务转型的5大原则管理边缘风险顶级的融合团队可以无缝获取他们所需的风险管理专业知识，包括网络安全和企业架构专业知识。领先的企业为融合团队提供即时、专门的支持，减少后续的交接和问题上报。为此，风险管理专家需要嵌入到融合团队小组中，从而与团队共享业务成果和风险。中心风险与控制职能部门参与融合团队的方式若发生变化，可能会引起风险运作模式的广泛变革。TD的“未来工作演变”团队与风险管理高管合作，建立了一个“风险市场”，可指派具备多种技能的风险从业人员为客户旅程和平台（融合团队小组）提供即时的支持。这些从业人员还与其各自的职能风险领域（包括技术、运营和欺诈）合作，创建一个跨融合团队的综合风险视图，并在需要时将决策升级上报。共创标准，而不是强加于人卓越的融合团队也会对涉及其工作的标准提供持续的反馈，并在需要时亲自制定标准。设计和修订方面的合作要求风险管理专家对反馈持开放态度，这有助于他们和融合团队理解并更好地阐述权衡。共同制定标准有助于融合团队制定更好的风险决策。曾经，英国国家建筑协会的融合团队每启动一项行动时，都必须开展26项风险评估（每项评估针对一个风险职能，包括网络、隐私和法律），给团队和评估风险部门带来沉重负担。为解决此问题，该协会的智能控制团队与融合团队合作，发现了多项评估之间存在重合。根据团队的反馈，智能控制团队与不同的风险职能部门合作，创建了一个涵盖所有风险领域的单一评估方法，因此节约了50%的时间（见图3）。6Gartner IT领导者成为客户助力融合团队实现企业数字业务转型的5大原则图3：简化产品团队的风险评估从：单独的运营风险评估转变为：单一、统一的运营风险评估针对产品团队的评估：问题1：是否会有超过1200名的客户因该产品受到影响？是否不确定“是”或“不确定”，转到问题2。“否”，转到问题45。法律风险网络风险信誉风险运营风险评估预算风险业务风险隐私风