公益组织管理提升秘笈之：人力资源八元素

公益组织管理提升秘笈之——人力资源八元素 美好社会咨询社（ABC）公益研究院 前言 80.3%的公益组织管理者认为招募到满意员工的难度很大； 69.4%的公益从业者不满意目前的薪酬； 69.4%的公益从业者因为缺乏晋升机会和上升空间而离开； 75%的公益组织离职员工都选择离开了公益行业；1 …… 近年，随着公益行业的快速发展，公益机构面临的人才挑战也日益严峻。中国人民大学非营利组织研究所所长康晓光表示，“我们（面临的）人才困境最主要的是因为这个领域发展非常迅猛，特别是最近十年急剧扩张，对人才的需求特别大，而原来的储备又不够，所以供不应求的问题应运而生。”2人才挑战为公益组织带来了更深层次的负面影响：机构人手不够，项目无法开展；岗位人员不合适，工作效率低下；人才大量流失，机构发展受阻…如何建立人力资源管理体系？如何提升员工积极性？如何保留和发展人才？ ABC 公益研究院集合过往多个人力资源咨询案例的成果，为您进行深入解读。 一、公益组织面临哪些人力资源管理问题？ 1 2014 年中国公益行业人才发展现状调查报告 2 中国公益慈善项目交流展--燕山大讲堂，腾讯公益http://gongyi.qq.com/a/20120720/000030.htm 人才挑战反映了组织的“人力资源管理体系”存在问题。“人力资源管理体系”通常指基于机构发展目标，围绕人才资源的吸引、保留和提升而建立起来的一系列管理机制，包括人力规划、组织架构、组织文化、岗位编制、薪酬激励、福利保障、绩效管理、能力素质、培训发展、招聘保留、劳动关系等诸多方面。 处于不同发展阶段、具备不同规模的公益组织，面临的人力资源的问题是不一样的，需要不同的解决方案。方案需基于该公益组织的发展愿景、整个组织的复杂程度、人力资源管理存在的最大挑战、以及解决这些问题的难度和成本进行综合考量。在此，我们根据规模将公益组织粗略分为以下三类，从管理和人才方面分析挑战，并提出相应的人才解决方案重点： 1. 小型公益组织 组织架构设置通常较为简单，人员数量较少，通常也没有必要设置专门的人力资源管理部门或人员，很多人力资源管理的工作是糅合在高级管理人员的日常工作中的。此时对于机构管理人员而言，整个组织虽然“一眼可以看到底”，但是由于人员经常身兼多职，易存在岗责不清、管理不规范的现象。因此对于小型公益组织，重点需要提升的是人员分工管理以及“非人力资源经理的人力资源管理”（非人人）能力。通过一定的培训或学习，提升管理层人员相应的技能和专业知识，以较低的成本即可有效解决大多数的人力相关问题，满足组织短期内对人力资源的需求。 图 1-不同类型公益组织的人力资源挑战及解决方案重点 2. 中型公益组织或基金会 组织通常已有清晰部门分类，按需设有如项目部、传播部、行政部等部门，并配备一定的人力资源管理基础（有人力资源管理人员或部门，建立人力规章制度等）。此类机构通常正处于稳定或高速发展阶段，随着组织发展到一定阶段，管理人员会遇到原有人力架构体系不能支持组织发展的挑战，以及伴随产生的其他组织管理问题，甚至导致组织发展进入瓶颈。因此对于中型 公益组织或基金会，重点需要从构建人力资源管理体系入手，根据组织的战略发展，改进或制定一套新的人力资源架构和管理体系，以符合组织继续发展的需求和目标。 3. 国际公益组织或大型基金会 组织架构设置通常较为完善清晰，复杂程度最高，人力资源的相关规则和配套机制也都最成熟。虽然机构发展稳定，体系完善，但仍会面临效率低下、人才流失、补给不足等挑战。因此，对于管理人员而言，需要更聚焦在总体组织能力和对人才需求的预见性把握上，如不同等级的人才梯队储备及发展，并需要融合领导力和人才战略视角，不断改进和拓展人才库和优化激励机制，从而为组织的长远发展打下更好基础。 二、人力资源问题的机制原因 ABC 认为，以上公益组织遇到的不同的人才挑战，可以归纳为“基础薄弱”、“动力不足”和“能力有限”。 基础薄弱 虽然具备基本的运作架构，但职能在部门间、岗位间划分不清，人员与岗位不能完全匹配。有的是因为部门分工不明确，导致机构内部流程和沟通渠道的不畅；有的是因为岗位体系的缺失而导致人才招聘的随机性，员工的能力与岗位的需求造成错配，一方面员工不能发挥自身优势与特点，另一方面岗位的工作也往往达不到要求。 这是“基础”方面—— 组织架构和岗位体系——出了问题。 动力不足 虽然工作有了清晰的权责划分，但是大家薪酬标准都一样，没有赏罚和奖惩。员工“干好干坏 一个样”、“干多干少一个样”，工作积极性很低，不清楚工作的目的和意义，工作热情完全没有被激发起来。即使是新进入的同事也会很快被这种氛围同化。大多数员工都在吃“大锅饭”，少数很有能力的员工也会很快被挖走，拿到高薪跳槽离开。 这是“动力”方面——薪酬激励与绩效管理——出了问题。 能力有限 虽然建立了明确的薪酬标准体系和考核机制，奖惩分明，但员工的表现却没有明显的提高。员工看不清楚自身的不足，也不知道该如何提高；管理者说不清楚员工的不足，也不知道该如何帮助员工提高。新的拓展机会或者晋升机会出现了，却发现无人堪以重用。招到的人不合适、合适的人招不到。有能力的员工跳槽离开时的理由不再是“待遇太低”，而变成了“没有发展”。 这是“能力”方面——人员能力管理、招聘管理、培训体系和人才发展——出了问题。 三、公益组织人力资源管理框架 基于以上的人力资源管理挑战，ABC 参考商业领域的人力资源管理理论和方法，同时结合我们在公益咨询领域诸多相关项目经验，提出了“公益组织人力资源管理框架”。 图 2-公益组织人力资源管理框架 公益组织人力资源管理的所有内容均是基于机构总体的组织和人才战略；在此之下分别为基础体系（组织架构与管控体系、岗位职级体系）、动力保障（薪酬体系、激励体系和绩效体系）、能力保障（能力素质模型、招聘与培训、人才梯队建设）以及与之配合的人力资源管理制度、流程、组织、信息系统等支持体系。本文将重点围绕基础体系、动力保障和能力保障中的核心模块展开分析与讨论。 以上模块中，对于公益组织而言，往往把激励与薪酬合并进行考虑，同时将招聘作为重点问题单独探讨。为此，公益组织的人力资源管理体系构建应牢牢把握以下“八元素”： 1.首先，需要以组织战略为指导，进行符合机构自身特点的组织运作模式与架构设计，多地区运营的机构要同时考虑对分支机构的管控架构； 2.其次，基于涵盖组织运营各方面的完整工作职责，组合设计出岗位；设置横向的序列及纵向的层级架构，并灵活进行配置调整； 3.再次，明晰付薪理念和分配原则，搭建薪酬架构并确定薪酬水平；在组织资源的可承受范围内，设计丰富的薪酬组成和合理结构；适当引入激励性的浮动薪酬； 4.进一步，建立科学可操作的绩效目标、绩效管理过程和绩效结果应用机制，以使得机构整体向同一目标前进； 5.在机构人员数量达到一定规模时，应以机构未来对于人才的需求为切入点，搭建以能力素质模型为核心的人才管理体系； 6.在能力素质模型的基础上，针对人才能力的