突围升级，数字化助推后疫情时代保险行业渠道转型

突围升级，数字化助推后疫情时代保险行业渠道转型2目录前言3一、保险销售受疫情影响的主要症结4二、疫情后保险业加速变革的总体趋势51. 业务精细化运营52. 数字化建设聚焦6三、保险公司渠道转型与升级策略81. 总体策略：以客户为中心的数字化转型82. 客户视角：基于客户洞见的营销策略113. 数字驱动：基于数据分析的决策优化144. 组织模式：敏捷前端+大中台的组织变革16联系我们183新冠疫情期间，保险行业受到了多方位的影响，尤其是“开门红”期间的多个主要渠道的销售活动受到极大的挑战。不过，即使疫情对保费收入的负面影响是暂时性的，此次却暴露了保险公司在渠道依赖和营销模式方面的深层次问题。我们认为，疫情过后保险业会加速变革的进程，重点体现在业务精细化运营和数字化建设聚焦两个方面。保险公司应顺势化压力为动力，从不同层次的策略上布局，加快渠道转型和能力升级。前言“4一、保险销售受疫情影响的主要症结据我们的观察，受疫情影响最严重的保险公司和销售渠道，呈现出多种症结：• 对线下营销的路径依赖。近几年保险行业回归保障的趋势下，仍然较为依赖线下渠道和线下模式，尤其是过去几年大部分公司将个险渠道作为战略渠道大力发展，而个险渠道现有的作业模式是最易受到人员流动限制影响的；• 网销渠道开拓患得患失。来自第三方流量的网销渠道费用高企，加之网销产品的价格普遍敏感，对保险公司价值贡献不显著，很多公司近两年来对该渠道有所收缩，但由于疫情期间网销渠道相对旺盛，部分公司又有悔不当初的感慨；• 电销渠道发展折戟沉沙。电销渠道由于投诉率高，消费者反感明显，且个人信息泄露违法违规风险高，很多公司在逐步压缩或放弃，虽然疫情期间电销可以更加积极的发挥作用，但由于坐席制约以及开工不足等原因，部分公司稍感力不从心；• 营销员技能陈旧落后。线下渠道展业方式普遍偏于传统，营销员年龄偏大，学识技能相对陈旧，对线上营销手段和工具接受度相对低，“无接触式”展业能力缺乏，疫情期间无法有效触达客户；• 各渠道间协调互补不足。保险公司内部多种渠道各自为政，缺乏配合和协同，对客户的持续经营和价值挖掘没有形成合力，当线下渠道受阻时，线上渠道无法及时补位；• 数字化程度制约远程复工。绝大部分保险公司的数字化程度不高，科技能力不足，体现为线上展业和远程复工的技术手段受限，尽管远程会议可以借助钉钉、企业微信和腾讯会议等工具实现，但保密数据和文档的传输、线上同步作业以及复杂的内部流程流转等，都还是无法顺利完成。5二、疫情后保险业加速变革的总体趋势业务精细化运营1总体而言，此次新冠疫情并不会改变保险行业的总体发展趋势，但客观上会加速行业变革的进程，重点体现在业务精细化运营和数字化建设聚焦两个方面。疫情期间，保险公司可借机深刻分析自身的业务运营短板和不足，进行更精细化的优化。具体可包括以下五个方向：1) 渠道布局网格化。渠道重新定位和综合布局，是反思疫情影响的第一步。需要对各个渠道进行精细化的定位设计，明确其核心职能，按照纵横结合，形成协同与互补，真正做到全渠道协同经营，实现更深层次的融合，从而最大化客户触达效率。2) 营销队伍专业化。当今时代，渠道粗放式增员带来边际效益递减、成本趋高。在此情况下，走专业化路线实现优增是一个必然的方向。该路线涉及到保险公司内部组织、模式、制度、利益关系的重构，同时需要强大的数字化能力作为支撑。3) 产品服务定制化。后疫情时代，消费者对风险保障的需求会提升，但不同客群的需求会分化，包括更多基于特定场景的碎片化需求。应在产品设计时，基于特定客群的差异化需求实现更多定制。同时，要继续深入布局业务场景，并能够融合进生态圈，与合作伙伴共建场景，进一步引导和挖掘，实现基于场景的定制。4) 营销推广精准化。在渠道营销端，为提高效能，应重点投入并提高营销的智能化、精准化水平，与专业销售队伍相配合，达到客群、渠道、产品三者最佳匹配。5) 后台服务中台化。从更好服务于客户、渠道前端、营销队伍的角度，重新设计中后端专业服务和支撑能力，以中台化、专业化、扁平化的布局，支持面向前端的快速专业能力投放，灵活响应前端渠道和客户的服务需求。6数字化建设聚焦2在数字化建设层面，保险公司应由表及里，以前端渠道服务为牵引夯实后端，以智能化为重点支撑能力，基于数字化构建关键竞争能力，着力实现整体数字化建设的融合、升级。具体而言，保险公司的数字化建设应聚焦在四个重点领域。1) 线上线下融合（OMO）。虽然客户越来越线上化，但传统线下渠道有其独特的优势，保险公司如何结合自身禀赋优势，借鉴电商企业的“新零售”变革经验，实现差异化的OMO融合营销和服务，是未来竞争的关键制胜点之一。本次疫情对保险公司在渠道端线上线下融合进行销售、服务的能力带来了巨大挑战，暴露了保险公司在渠道端建设方面的短板。2) 私域流量获取与经营。大流量平台近年来成本不断攀升，转化率不高，件均价值和复购率都低，且大平台把持客户主导权使得保险公司触达客户的方式受限。相比而言，众多细分领域的新兴平台在特定垂直领域风生水起，基于关键意见领袖KOL的个人IP影响力大、粉丝忠诚度高和粘性大，通过社群+顾问的模式更有实现保险转化的价值。因此未来保险公司会逐步舍弃大流量平台，而转为基于自建平台或者合作等模式，获取和经营私域流量，注重客户的忠诚度培养和价值挖掘。3) 体验驱动设计。体验驱动设计更多来源于体验经济的要求。客户购买保险，实质上是为了获得保险公司的服务。在投保及承保期间、出险时与出险后等环节的全面服务，是抓住、挽留、深挖客户价值的关键。未来数字化建设应从客户体验的细节入手，进行全面体验优化设计，按照全场景、全旅程体验设计的要求，重构客户旅程。将渠道前端在特殊乃至极端场景下的服务体验纳入是势在必行。现实世界虚拟世界74) 决策智能化。决策智能化是在数字化建设进入一定层次之后的更高要求。随着对科技的持续投入和应用，大部分保险公司都具备了线上化服务的能力，渠道线上化将不足以形成差异化竞争的护城河，未来的优势更多体现在整个服务渠道、产品投放、服务策略的精准、智能匹配上。同时，决策智能化也是业务线上化进入一定阶段，向更高层次发展的必然要求。通过智能化实现后端专业能力向前端的快速投放，提高销售和服务的效率和水平。这些决策需要通过智能化的分析工具和科技的决策平台来实现。5) 金融孪生。数字孪生技术原来应用在工程制造领域，在金融领域的应用则侧重在基于业务世界的客户、渠道、产品、营销等数据，在数字世界进行模拟和建模，从而对未来的经营提供全面的预测和分析支撑。数字孪生技术的应用是数字化建设的更高层次，对保险公司的业务全流程管理、业务数据化、数据资产管理、业务建模、分析和预测技术、业务智能决策能力等都有很高要求。我们将金融领域的数字孪生定义为“金融孪生”。• 独特性：金融既不同于“制式化”的产品制造流程，同时物理实体并不是金融的必要前提，其“天然”具有部分数字化、线上化的特点• 可适用性：但如果我们把所有金融经营要素，如金融业务的对象（客户、商户等）以及线上、线下流程（流程、服务等）看做一个整体，则可以被整体数据描述、模型定义以及诊断优化• 运转逻辑：通过数据感知、模型诊断、应用决策等环节，形成对金融业务世界的闭环优化• 优化目标：挖