企业战略三部曲之让战略落地

企业战略三部曲之二：让战略落地 管理者把事情做好，领导者把事情做对。 —— 沃伦 本尼斯《领导者》  领导者制订战略，管理者负责实施。但在我们看来，最出色的领导者应该两者兼备。 ——波尔 林文德《让战略落地》 人是战略和执行的连接点，是战略成败的决定性因素。 我认为，战略根本上是增长和增长方式，战略的起点是市场。 —— 中粮集团董事长 宁高宁 战略落地的二大核心、三大增长区域战略落地客户给客户创造价值价值链网络共生员工激发员工和组织活力提升企业管理效率增长区域市场边缘增长区域增量创新增长区域基层创新增长区域序言：跨越战略与实践鸿沟的五大领导力战略实行忠于企业形象，避免陷入追求规模增长，放弃追求那些自己不具备致胜权的多样化市场机会。针对自身特点打造系列行动能力，坚持将战略原则落实的日常工作中。改变组织架构，重新系统思考配套措施，以落实战略定位和目标。从战略的角度重新分配资源，对少数最重要的战略方向集中投入资源，同时消减其它方面的投资。不一味追求灵活，并不是尽快应对外部变化，而是通过创造所希望的变化来塑造未来。战略落地：“连贯性能力”连贯性能力连贯性定义围绕少数几种差异化能力展开自身建设，并将这些差异化能力进行整合。连贯性特点使企业具有与众不同的价值主张。内部相辅相成且推动企业兑现价值主张的独特能力体系。充分利用这些能力所推出的产品和服务的组合。能力是战略与实施间的纽带企业的“连贯性”差异化“连贯性”连贯性企业所有产品都由相同的独特能力提供支撑所有产品都服务于同一价值主张战略和实施措施的紧密结合深深融入公司的每一项决策以自己能做什么而不是以能销售什么作为出发点。非连贯性企业采用多种价值创造之道生产产品和提供服务。在市场与竞争公司对标而导致无差异化。公司的各个产品面对不同的市场定位。传统业务实践如何造成战略与实施间的鸿沟传统认知意料之外的结果注重增长陷入增长陷阱：在并不具备致胜权的市场中追逐各种市场机会追求卓越职能凡是都力争做到世界级水平，但无一掌握；将外部对标分析视为通往成功之路。开展重组以推动变革迷恋组织架构设计和重组，希望单凭重组就能够改变行为方式并获得成功，但最终徒劳无获；精益瘦身全方位消减成本，关键能力缺乏投入，而无关紧要的业务和职能部门却投入过多；灵活坚韧时时应对市场变化，错误地认为如果能随机应变就可以在竞争中存活，因而不断调整经营方向。跨越战略与实施间的鸿沟：五大非凡的领导力行为传统认知五大行为注重增长忠于企业形象，以自己最擅长的领域为出发点实现差异化和增长追求卓越职能将战略落实到日常，打造能够实现战略意图的跨职能部门能力并将其相互联系起来；开展重组以推动变革发挥企业文化的作用，欣赏和利用企业文化的力量精益瘦身消减成本，发展壮大，摒弃无关紧要的事物，加大对重要领域的投资灵活坚韧塑造未来，反思能力，创造需求，按照自己的方式改变行业结构如果：五大非凡的领导力行为缺失传统认知失误五大行为风险不能忠于企业形象企业将疲于实现各种目标，工作重心不断调整成为常态，应对各类紧急事件，完全没有机会建立所需的能力，公司在许多市场中参与竞争，但无一具备致胜能力。如果不能将战略落实到日常工作中公司不得不依赖职能部门来达成战略目标，各职能部门会按照自己的理解和观点来开展运营，难以全面兑现战略原则；公司会做出许多伟大承诺，但看上去永远不会使其成为现实。如果企业文化不能发挥作用员工会脱离集体，缺乏热情和奉献精神，公司可能会成为消极进取型企业；员工只是口头上支持新战略，但背地里却在等待下一次的人员改组，新战略因此往往以失败而告终。不当消减成本公司会变得像营养不良的肌体，最重要的环节缺少资源；不需要的环节营养过剩，关键能力可能会萎缩，直至模糊在企业视线中。不能塑造未来，反思自己公司将被领先企业颠覆，丧失成为领先企业其中一员的机会，转而依附于行业中规模更大的连贯性企业。案例：宜家家居的企业形象剖析宜家成立于瑞典，是全球领先的家居用品品牌。 价值主张：宜家以低价和体验实现其价值。该公司为全球大众创造更加美好的日常居家生活——以十分亲民的价格、积极的客户参与、优异的品质和高度的可持续发展精神，提供实用、时尚的家居用品。 能力体系：*对消费者居家生活方式的深入理解：宜家将这种能力广泛应用于设计、生产和零售环节。*经济时尚的产品设计：宜家在设计环节结合了客户参与、供应链效率和价格考量。*高效、可推广、可持续的运营：通过整合供应链、生产和零售领域的业务实践，宜家建立起自己独特的运营能力。*以客户为导向的零售设计：宜家指导自己如何督导融合沉浸式环境和开放式仓库环境，提供参与、灵感和“可以过一天”的独特购物体验，人们可以时间充裕地选购自己每天都要共处的家居用品。 产品服务组合宜家凭借平板家具和自选、自运、自组装模式而闻名，销售价格实惠的家居和其它家居用品。企业形象的核心要素企业形象价值主张能力体系产品或服务连贯性公司形象评估评价要素战略：我们能否表述实施：我们能否实行价值主张我们是否清楚如何在市场中创造价值我们是否针对于价值主张息息相关的能力进行投资。能力体系我们是否能说出3-6项其它企业所无法比拟的能力？我们的战略声明是否反映了这一点？我们的组织架构是否支持并能够利用这一能力体系？我们是否确定了这些能力如何在同一体系内共同发挥作用？我们所有业务是否都利用了这一无以伦比的能力？我们的绩效管理体系是否对这一能力体系起到巩固和强化的作用？产品服务匹配度我们是否明确了产品和服务的最佳切入点？我们销售的产品和服务是否都符合我们的能力体系？我们是否认识到如何在新的舞台上利用自己的能力体系？我们是否以匹配度作为新产品开发和并购的基础？连贯性公司的每名员工是否都可以清晰说出我们的差异化能力？我们是否在所选择的市场中有效、成功地开展竞争（我们是否具备致胜权）？企业领导层是否巩固和强化这些差异化能力？我们的各项决策是否强化连贯性？或是有些决策使得不良惯性增加？企业价值主张的选择标准：价值核心价值主张选择标准得到企业核心竞争优势支撑，因此具备可行性。创造的价值优于竞争对手，其它企业难以匹配或模仿。虽有部分主张在当前不能兑现，但长期看属于在范畴之内；借助适当的投资和关注，可以建立所需的能力。得到市场客户的青睐和响应。能够给公司带来持续赢利。即使是考虑到行业和市场中可能发生的种种变化，也能保持关联性和连贯性。公司价值主张的选择流程：彻底研究各种“纯音”，发现与行业的相关性？竞争对手如何创造价值？竞争对手具备哪些兑现价值主张的能力体系？研究行业市场，包括整体市场竞争格局。是否存在与行业相关但尚未被提及的价值主张？哪些价值主张可以主导未来3-5年？如果公司选择了一种价值主张，能在多大程度予以兑现？如何实现与其它公司的差异化？对企业形象影响如何？研究公司的现状，对于每一种可能被选择的价值主张，目前已经具备了哪些匹配的能力？需要弥补哪些短板？弥补的成本如何？对于所有可能采用的价值主张，哪些具有最大的市场潜力？为什么？哪些价值主