2025年立根基、打胜仗、谋福利-高绩效团队可持续发展调研报告

立根基、打胜仗、谋福利2025年高绩效团队可持续发展调研构建团队基石克服环境挑战承担社会责任目录第一章 调研概述1.1 调研背景1.2 核心发现1.3 样本群体第二章 调研分析与发现2.1 立根基：构建团队基石2.2 打胜仗：克服环境挑战2.3 谋福利：承担社会责任第三章 行动蓝图3.1 针对“立根基”维度的行动建议3.2 针对“打胜仗”维度的行动建议3.3 针对“谋福利”维度的行动建议第四章 未来展望4.1 未来的“立根基”：动态的战略共识与自驱的组织能力4.2 未来的“打胜仗”：敏锐的环境感知与开放的价值共创4.3 未来的“谋福利”：深度的团队融合与个性化体验第五章 我们的下一步行动第一章 调研概述本章节着重介绍调研背景、核心发现、样本群体的基本情况。第一章 调研概述在全球经济进入不确定性代，地缘政治冲突、快速技术迭代与宏观经济周期波动等因素正深刻重塑着商业世界的竞争法则。对于身处其中的各大企业而言，单纯依赖经济高速发展带来的市场红利或单一业务优势获取增长的方式已难以为继。为此，企业需建立可持续发展理念，用系统且持久的眼光，看待自身的经营行为。为什么在当前环境下，企业要关注自身的可持续发展？AEL管理咨询自成立至今的12年里通过研究和实践发现：如果企业致力于追求短期业绩增长，往往会导致团队过度消耗，引发成员倦怠、人才流失与创新枯竭等情况，即使获得许多局部胜利，最后仍无法确保自己在当前的商业环境和竞争格局中脱‮而颖‮出。如果企业想持续获取并维持竞争优势，“高绩效团队”一定是核心驱动力。这些团队不仅能高效达成目标，更能激发创新、提升适应性，引领组织在不确定性中持续发展。在此背景下，本次调研跳出了传统的有关“组织可持续发展”的理论以及研究框架，基于AEL管理‮询咨‮原创的“组织‮可持续发展‮模型”进行‮了以‮团队为‮向导‮的优化设计，希望能系统探究中国企业以及在华经营的外资企业在高绩效团队建设方面的现状、挑战与实践，为企业领导者以及人才管理领域的专业人士提供一套兼具理论深度与实践指导意义的行动蓝图。1.1 调研背景第一章 调研概述“立根基”：体系建设已成共识，但向能力转化的效能存在瓶颈。调研显示：企业普遍建立了以战略为导向的目标与能力管理体系，基础框架搭建成熟。然而，在后续的人才培养环节存在显著的“效能悖论”，即企业广泛采用的方法效果评价偏低，而高效果的方法则应用不足，最终导致团队领导者的整体领导力水平多处于“合格但非优秀”的状态。1.2 核心发现本次调研系统性地探究了企业在高绩效团队可持续发展方面的实践、挑战与内在逻辑。基于对193家企业的深度数据分析，我们提炼出以下核心发现：“打胜仗”：能使用不同战术应对外部挑战，但规避根本性组织变革。面对外部商业变化、生态协同难题和业务创新压力，企业采取的措施更偏向于在战术维度上进行赋能，但对于调整组织架构、优化核心流程、重构激励机制等更根本、更困难的组织变革，普遍表现得相对谨慎和滞后。“谋福利”：内部管理存在“认知与行动错配”现象，倾向于解决表面问题。在促进内部协同、提升员工幸福感以及应用数字技术时，企业普遍存在“问题根源”与“解决方案”不匹配的情况。这种倾向导致企业和团队对核心问题的处理往往停留在表层，无法深入探究问题的本质。发现1发现2发现3第一章 调研概述1.3 样本群体本次调研共回收193家企业有效样本。分析显示：参与调研的企业在行业分布、人员规模、存续时间与受访管理者层级等关键维度呈现出均衡且具代表性的特征。能够为本报告的最终结论提供坚实的数据基础。1.3.1 样本企业的行业分布在样本企业的行业分布上，制造/工业（19.7%）、医疗/医药/生物科技（16.1%）、以及互联网/IT/软件（13.5%）是占比最高的三个行业，合计占比达49.3%。该样本构成表明研究主体同时包含制造业等实体经济的代表，以及高新科技与数字经济等创新驱动型行业的代表。此外，样本还广泛覆盖了零售/消费品（11.9%）、能源/化工（10.4%）、金融/银行/保险（8.8%）等多个重要经济领域。这种多元化的行业构成，确保了调研结果具有广泛的适用性，并为后续的跨行业比较分析提供了条件。第一章 调研概述1.3 样本群体1.3.2 样本企业的人员规模从样本企业的人员规模来看，样本呈现出中间规模企业占多数的分布特征。规模在100人至999人的中型企业合计占比为62.7%，是本次调研的核心群体。这些企业通常已建立相对规范的管理体系，并同时面临持续增长的挑战。其在建设高绩效团队方面的实践与需求具有很强的代表性。同时，样本也覆盖了1000人以上的大型企业（占比21.8%）和99人以下的小型企业（占比15.5%）。这种均衡的规模分布，使本报告的分析结果可以兼顾不同规模企业的管理特点与挑战。第一章 调研概述1.3 样本群体1.3.3 样本企业的存续时间从样本企业成立或在华开展业务的时间维度来看，企业整体表现出高度的成熟度。成立或在华经营超过11年的企业合计占比达58.1%，是样本的绝对主体。这意味着本报告的洞察主要基于有长期经营历史、管理体系相对完善的成熟企业的实践经验。这些企业在团队建设方面的长期实践，为研究“可持续发展”这一主题提供了可靠的依据。同时，成立5-10年的成长期企业也占据了28.5%的重要比例，为本次研究注入了企业在快速发展阶段的管理视角。第一章 调研概述1.3 样本群体1.3.4 样本管理者所管理的团队规模从受访者背景来看，本次调研的数据来源具有高度的实践相关性。所有受访者（100%）均为在任的团队管理者。其中，管理6至30人团队的一线和中层管理者合计占比达60.6%，是受访者的绝对主体。他们是企业战略执行与团队管理的直接责任人，他们的反馈能够真实地反映组织管理中的实际情况。此外，样本也覆盖了管理小型团队的初级主管（占比21.8%）和管理大型团队的资深负责人（合计占比17.6%），确保了研究结论对不同管理层级均有参考价值。第二章 调研分析与发现本章节着重展示团队在“立根基”、“打胜仗”、“谋福利”维度的现状。“立根基”是构建高绩效团队所有工作的起点。一个团队的根基是否稳固，直接决定了其能否在不确定的环境中持续创造价值。本章将从“共识发展方向”、“赋能基层力量”与“重塑领导模式”三个核心支柱，系统性地分析企业在构建团队基石方面的实践与挑战。第二章 调研分析与发现2.1 立根基：构建团队基石2.1.1 共识发展方向“共识发展方向“是高绩效团队建设的起点与前提，它确保了团队的行动与组织的战略意图保持一致，是后续所有管理行为有效性的基础。数据显示“通过OKR、平衡计分卡及KPI体系进行目标分解”的选择率达到100%。表明结构化的目标管理已是所有受访企业进行战略分解与传递的基础工具。在此基础之上，企业主要通过两种方式进行辅助：第一，通过“定期的战略沟通会或全员大会”（79.8%）自上而下地传递信息；第二，在“目标制定时引入员工参与”（68.4%）以提升其对目标的认同与执行主动性。相比之下，其他方法的应用不太普遍，这揭示了当前实践有待完善的方面。例如“部门间联合讨论”（34.7%）和“建立跨层级沟通平台”（21.8%）的选择率均不高，说明许多企业内部的横向与纵向深度沟通机制仍是普遍短