6.OKR 实施之有效落地（1）：5000字长文看印度“阿里”如何玩转 OKR？

希望通过本篇文章，能够让你对 OKR 有更深的理解。概述：有效落地 OKR 的过程中问题复杂，技巧颇多。首先，我们先去看一个 OKR 最佳实践的例子，并分析其中的正确性和关键点。想必会帮助你对 OKR 的有效落地有一个整体认识。在后续文章，我会介绍 OKR 的更多方面，喜欢的话欢迎订阅。本文为 OKR 实施之有效落地（1）：5000 字长文看印度“阿里”如何玩转 OKR 全文约 5000 字，阅读大约需要 15 分钟关于 Flipkart 公司Flipkart 公司成立于 2007 年，是印度第一家 10 亿美元级的电子商务公司，我们可以把它看成印度的“阿里”。目前共有员工超过 3 万名，以下 Flipkart 公司对 OKR 的使用情况说明源自前人事主管尼克特·德塞。OKR 的准备阶段问题：为什么引入 OKR？解答：我们的组织极度复杂，涵盖物流、核心技术和广告几个类别。每个类别都是一个巨大的、独具特点的复杂子公司，要让这三个类别协调一致地运作，是一件十分困难的事。OKR 的引入，意在促进跨子公司协同，让各子公司同 Flipkart 的核心举措对齐一致。OKR 的实际组成部分，如基于数字的评估、在制定目标之前的预对齐等，可以让各自为阵的组织受益匪浅。点评：一个精心策划的 OKR 能够带来众多收益，针对像 Flipkart 这样的公司，它有如下优势：易于理解：Flipkart 员工人数超过三万，相比其他晦涩难懂的概念，OKR 的推广无疑更容易。 精力聚焦：业务线众多，难免导致成员注意力的不集中，OKR 则能很好的解决这个问题。 促进跨部门间的横向一致性：要求物流和核心技术部门之间相互理解无异于天方夜谭，可是 OKR 却能够很好的将所有团队的目标统一起来。问题：谁发起的 OKR？谁在为这个项目提供赞助？解答：我们的首席产品官普尼特•索尼和我一起引入了 OKR，因为我们之前在谷歌和摩托罗拉学习使用过这个模型，而且取得了巨大成功。我们的首席产品官普尼特在产品部门内赞助实施了该项目。点评：当今时代充斥着大量刺激源，不断争夺我们的注意力，任何好的想法没有高层支持都势必流产。所以 OKR 的推行过程中，获得高管的赞助（最好是 CEO），将为成功提供有力保障。问题：你们在哪个层面实施 OKR ? 公司层面还是业务单元层面，为什么？解答：最初我们在业务单元层面实施 OKR，因为我们试图弄清楚我们的资源分配和使用情况，同时也能为业务单元指明重点努力方向。事实上，组织中的其他部门也希望取得这样的收益。由于 OKR 的“互惠互利”特点，它很快被广为采用。现在已经有超过 1 万名员工在使用 OKR 了，但实际上全体员工都已卷入其中受其影响。点评：一般情况下，有五种 OKR 部署方案。这些方案个有利弊，企业可灵活选择。执行阶段问题：你们制定 OKR 的过程是什么？培训、务虚会还是研讨会等？解答：最初，我们是这样开展的：我们发送了一封备忘录，解释了什么是 OKR，以及为什么我们要采用它。 我们发布了一些特定组织的 OKR 示例。 我们召开了一次全员大会，进一步帮助大家深入了解我们使用 OKR 的目的。 我们要求大家直接向首席产品官汇报他们的 OKR 草案。 我们为不同团队举行了仲裁会议，帮助大家就如何才能输出一 个好的 OKR 达成一致，并处理相互间存在的依赖关系。 我们把这些内容发表到了一个公共网站上，让它在组织内广泛传播。我们认为重要的是要让每个人都知道我们正在做什么。 最后，我们又举行了一次全员大会，评审 OKR 终稿。最初，这个过程进行得很艰难。我们花了大约 3 个季度的时间来解决大家在制定 OKR 时遇到的问题和困惑。最常见的问题是：要做的工作太多了，不聚焦真正重要的事情。一种倾向是把 OKR 和其他过程绑定应用（胡萝卜加大棒)。OKR 的挑战之处在于，它们有时看起来就像是一种协议。目标和关键结果是一个迭代过程，要不断协商才能制定出极具挑战性的目标。这需要组织内部和组织间充分信任。一种做法是不仅允许团队自下而上地思考他们认为自己应该做什么，还要让他们思考她们认为自己可以产出什么结果，如果只是自上而下地进行，并将结果“直接”与绩效桂钩， OKR 就会变得更像是合同，团队最终只会迫于压力而完成他们的工作。实际上，通过向大家展示更宏伟的蓝图，以及跨业务和跨团队间的密切交互过程，可以帮助复杂组织协调一致地去围绕—个共同目标而努力。对更大的宏伟蓝图的信念，可以让各团队更融合和更加顾全大局（和重排优先级）。如果 OKR 被当作大棒使用，即纯粹的基于合同式的义务，员工就会对手头工作缺乏强烈的认同感（像往常一样)， 那么蕴藏在 OKR 中的对齐一致和挑战性思考的巨大能量就永远不会释放出来。点评：OKR 实施的关键管理行为有四点：率先垂范：领导者要说到做到，以身作则，想员工展示期望的行为。 培养大家对变革的理解和必胜的信心：正如 Flipkart 公司所做的，绝不能把 OKR 作为一种“合同”强制执行，而是应该耐心帮助员工理解变革的理由，他们就有更大可能表现出对变革的支持。 通过正式机制强化变革：Flipkart 公司为 OKR 组织员工大会、将 OKR 发布到公开网站，这些行为都是将 OKR 融入到企业的机制中，这会有利于 OKR 的实施。 能力培养：当员工具备表现出新行为的能力时，他们更有可能做出期望的改变。管理者应当准确的把握员工的这些能力，并着重培养。问题：如何确保你的 OKR 反映组织的战略，以便让大家专注于做正确的事情？解答：我们做了几件事。首先，我们建议你得花足够的时间在这上面。这是大家在使用 OKR 时最常犯的一个错误。他们只是简单地做了这个动作。但简单并不等于就容易。说它简单，是因为它包容了巨大的复杂性，从而让嵌入这种复杂性的工作看起来显得很容易（尤其是当 OKR 变得越来越有效时)，但事实并非如此。其次，倾听也非常重要。OKR 至少应部分地以自下而上的方式去开展。团队成员应该充分表达他们计划做什么并真正地去做。领导应该将下属的意见和方案与自己的想法相结合，实现战略和具体实现的完美结合。最后，让人们充分辩论。当大家辩论时， 请他们提建议，而不是给答案，这时最容易产生好想法和创造性。点评：千万不要将 OKR 当作一次性的项目，应当投入大量时间，将其植入企业文化之中。大量公开的交流和讨论，有助于展现 OKR 公开性的独特优势，调动成员的主观能动性。问题：对 OKR 的数量有限制吗？解答：我们建议每人 3〜5 个 Objective，每个 Objective 下的 KR 数量与此大致相同或略高。问题：谁在持续管理 OKR 流程？解答：我们有一个专门的人事团队负责代表组织主要部门运作这一流程。公司的领导者应该自己制定他们的 OKR 草案，解决依赖关系和完成 OKR 评分。领导力团队将设定审查日期，并实际提供反馈。问题：你们把 OKR 推行到组织的较低层级了吗？解答：我们至少实施到了二层到四层组织，但我们没有强制要求。理论上可以一直部署到个人层级。根据我们的经验，前三层（总裁、副总裁、主任）实施 OKR 的收益最明显。这样做所产生的对齐和聚焦效果正是我们所需要的。点评：OKR 的对齐一致性主要包括垂直对齐和水平对齐。