中国本土“快餐之王”：华莱士商业模式起底

0中国本土“快餐之王”：华莱士商业模式起底研究机构执笔团队周之诒 王若曦中国本土“快餐之王”：华莱士商业模式起底2021添加小壹微信，加入行业群每日获取更多深度报告0中国本土“快餐之王”：华莱士商业模式起底0中国本土“快餐之王”：华莱士商业模式起底2021 年 7 月 17 日，华莱士被曝光存在严重的卫生问题，引起了人们的广泛关注。作为国内餐饮行业的连锁巨头，华莱士的外卖单量久居各大外卖平台榜首，根据 2020 年美团发布的报告，华莱士全平台总订单量排名第一，超过了肯德基和麦当劳。回顾华莱士的发展历程，2001 年 1 月，在麦当劳和肯德基没有全面覆盖二、三线城市餐饮市场的背景下，华怀余和华怀庆捕捉到其中蕴含的巨大商机，在福州创办了第一家“华莱士”门店。2009 年 8 月,公司前身福建省华莱士食品有限公司成立，2015 年 10 月,变更为福建省华莱士食品股份有限公司，后于 2016 年 4 月登陆新三板（华士食品，代码：836475）。窄门餐眼数据显示，截至 2021 年 6 月 30 日，在成立二十年的时间内，华莱士的门店数量已经超过 1.8 万家，超过了肯德基和麦当劳的全国门店数量总和，是当之无愧的“本土快餐之王”。与肯德基、麦当劳不同，华莱士主攻低收入人群的下沉市场，开店范围上至三四线城市，下至小县城，同时通过控制门店的设备和食品原料供应形成价格优势，以实现“农村包围城市”。本文将从商业模式、盈利能力以及未来发展发向的角度对华莱士进行分析。摘要bstract1中国本土“快餐之王”：华莱士商业模式起底一、“平价汉堡”、“合作联营”、“产业整合”相结合构成了华莱士的商业模式（一）“平价汉堡”的低价策略20 世纪 90 年代，肯德基、麦当劳迅速进入一线城市，国内掀起了一股“洋快餐”热潮，而当时二、三线城市的西式快餐市场还处于空白状态。华怀余和华怀庆捕捉到其中蕴含的巨大商机，于福州创办了第一家“华莱士”门店，开启“农村包围城市”之路。起初华莱士模仿肯德基和麦当劳的模式，经营面积和产品定价均参考二者的标准。汉堡售价为 8 元至 10 元，可乐售价为 4 元至 5 元，但由于人们消费水平有限，因此市场销量不高，导致华莱士仅能勉强达到收支相抵。与此同时，德克士也快速入驻二三线城市，华莱士处境变得被动。在这样的背景下，华氏兄弟决定尝试低价策略，推出了“特价 123”促销（可乐 1 元，鸡腿 2 元和汉堡 3 元），结果营业额前所未有地高涨。此次促销让华氏兄弟意识到汉堡具备着广阔的市场，但普通市民的消费力有限。因此，华莱士迅速调整企业战略，在产品和服务上仍向肯德基和麦当劳看齐，但将价格控制在它们的一半以下。在“平价汉堡”的低价策略下，华莱士的外卖单量久居各大外卖平台榜首。根据 2020 年美团发布的报告，华莱士全平台总订单量排名第一，超过了肯德基和麦当劳。发展至今，华莱士的单价产品价格与肯德基相差不大，但在套餐产品丰富度上略占优势，套餐价格也更加低廉。表 1：上海地区华莱士与肯德基单品价格对比产品华莱士价格/元肯德基价格/元香辣鸡腿堡1819.5香辣鸡翅1512百事可乐（中）910来源：美团 APP，肯德基小程序2中国本土“快餐之王”：华莱士商业模式起底图 1：上海地区华莱士套餐产品价格来源：美团 APP，肯德基小程序图 2：上海地区肯德基套餐产品价格来源：美团 APP，肯德基小程序3中国本土“快餐之王”：华莱士商业模式起底为了维持产品长期低价并有效控制成本，华莱士在门店选址上放弃了租金昂贵的地段，转而选择入住租金较低的二级路段和社区。在经营面积上，充分发挥每一平方米的价值，力求“小而精”；在设备和装修上，采用统一采购、统一设计、统一装修的形式，通过大规模的采购装修来减少相应成本。在原料配送和产品加工上，严格按照规范流程来操作，避免因原材料过期和操作不当造成浪费。在营销上始终坚持“平价汉堡”的产品定位，通过销量的增多来实现利润的增加。然而，过度的成本节省与压缩很有可能会导致油反复使用、原材料过期等一系列食品安全问题。以本次华莱士所陷的“炸鸡掉地上继续使用”的食品安全问题为例，与其门店经营者为节省成本无不相关。（二）“合作联营”的扩张模式与此同时，华莱士开始了自身的连锁扩张，通过规模优势来降低边际成本。在对扩张模式的摸索中，华莱士探索出了以“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心的“合作连锁模式”。即华莱士通过门店众筹的方式，将股份下放给员工或经过培训的外部合作者，让他们与公司形成利益共同体。通过这种内生式增长模式，华莱士于前几年进入了飞速扩张期。2006 年，华莱士还仅有200 多家门店，发展到 2013 年便已经有了 4800 多家门店，2018 年门店数量破万，截至2020 年年底，华莱士在我国的门店数量已经超过了 14000 家。窄门餐眼数据显示，截至2021 年 6 月 30 日，肯德基中国大陆门店数量为 8044 家，麦当劳 4880 家，而华莱士的门店数量达 1.88 万家，超过了肯德基和麦当劳的全国门店数量总和，是当之无愧的“本土快餐之王”。在全国门店数量的分布中，沿海城市门店数量明显高于内陆城市，同时按省份发达程度门店数量依次递增，省份发达程度越高，门店数量越多，反之越少。4中国本土“快餐之王”：华莱士商业模式起底图 3：截至 2020 年年底华莱士全国门店数量分部图来源：33 餐饮网，零壹智库整理（三）产业链的优化整合在“平价汉堡”与“合作联营”的基础上，华莱士依托门店数量上的优势以进行了产业链整合。具体而言，从餐厅的瓷砖、座椅到厨房设备，再到鸡块、牛肉面包、可乐甚至托盘纸，华莱士庞大的采购量确保了终端门店能以更低的成本获得更好的原料。之后华莱士再把这些原料供应到终端餐厅，比其他普通汉堡店从市场上采购便宜，确保了终端门店的市场竞争力，并促进了产品的销售。二、2020 年营收 34.94 亿元，净利润不足 1 亿元华莱士的收入与净利在 2019 年前均保持高速增长，2019 年遭遇瓶颈期，增速放缓，2020年增速有所回升。华莱士 2017 年实现营业收入 16.45 亿元，净利润 0.35 亿元；2018 年实现营业收入 23.26亿元，同比增长 41.4%，实现净利润 0.51 亿元，同比增长 45.7%。2019 年，公司实现营业收入 25.50 亿元，同比增长 9.6%，净利润 0.55 亿元，同比增长 7.8%，增速出现大幅下跌。2020 年，公司实现营业收入 34.94 亿元，同比增长 37.0%，净利润 0.92 亿元，5中国本土“快餐之王”：华莱士商业模式起底同比增长 67.3%，增速有所回升。图 4：华莱士整体业绩结果来源：2016 年-2020 年华士食品年度报告，零壹智库整理其中，2019 年的净利增速放缓可以归结于业务量的增长导致销售费用增加较多。而在2020 年疫情重击餐饮行业的背景下，华莱士却强势反弹，增速重回两位数。对于逆势高增的原因，该公司在 2020 年的年报中解释到是由于市场需求提高，增加了一些新的客户。值得一提的是，该原因曾在华士食品 2017 年-2020 年的年报中屡次出现。在整体上的毛利方面，华莱士的毛利增速逐年下降，2020 年出现负增长