人工智能行业：人工智能转型基于信任(英译中)

由 Aaron De Smet、Bonnie Dowling、Holly Price 和 Ignacio Fantaguzzi 合著2026年8月人员与组织绩效实践人工智能转型基于信任技术可能驱动人工智能的转型，但人们决定其是否成功。领导者可以通过透明度、清晰度和对员工的投入来建立信任，从而创造持久变革。 人工智能转型，基于信任建立信任——不要仅仅减轻焦虑本文探讨了高级领导者如何通过制定清晰计划、深入组织内部、投资员工以及赋能更广泛范围的领导者来赢得信任，从而助力转型成功。过去几年，各组织都在争相部署人工智能。 当然，这些活动中的大部分都集中在技术、治理和新的运营模式上。然而，成功的人工智能转型中一个至关重要的要素却受到了远少的关注：信任。幸运的是，组织并非从零开始。 在许多机构的信任度普遍下降的当下，雇主仍然是人们生活中最受信任的机构之一。根据2026年爱德曼信任晴雨表，全球78%的员工信任他们的雇主“做正确的事”。这为领导者在应对几十年来的最大职场转型之一时，提供了宝贵的建设基础。人工智能转型正在改变员工与其组织之间的关系。 领导者正要求员工以根本不同的方式工作，而员工则在决定是否信任他们足够支持这一转变。如果人们不愿参与这场变革，即使是最强大的AI战略也将难以将技术潜力转化为持续的企业价值。麦肯锡就如何构建值得信赖的人工智能撰写了大量文章，包括负责任的部署、治理、透明度和人类监督等方面。 3 随着组织越来越多地采用日益自主的人工智能代理，这些技术基础变得更加重要。1 2026爱德曼信任晴雨表：全球报告； 孤岛状态下的信任，爱德曼信任研究所，2026年。 2 《从采纳到影响：人工智能转型的三个阶段》麦肯锡季刊，2026年7月8日。 信任也有助于组织学习得更快。 当员工认为领导者真心想学习而非评判或监控他们时，他们更愿意尝试人工智能，分享哪些有效、哪些无效，并公开讨论错误。这些对话能形成更快的反馈循环，帮助组织随着人工智能能力和工作方式的持续演变而更快地适应。麦肯锡最近关于人工智能准备状况的一项调查发现，对组织及其领导者的信任是使用人工智能意愿最强的预测因素之一。 信任程度较高的组织也报告称，从其人工智能计划中获得了更大的企业价值。因此，信任不仅仅是成功转型的结果，也是使转型成为可能且有效的条件之一。如果领导者真正想通过技术和人工智能来变革他们的组织，他们就需要员工来使之成为现实。 与许多之前的科技变革不同，人工智能不能仅仅自上而下地部署。真正的价值在于员工尝试新的工作方式、识别高价值的应用场景、重新设计工作流程，并持续优化人工智能在日常工作中的应用。 图1人工智能转型，基于信任但即便是最好的技术保障措施，也无法回答员工们内心的所有疑问：这对我意味着什么？我还会继续有工作吗？我的老板会支持我吗？我能信任我的雇主负责任地应对这些变化吗？员工们也在思考隐私、公平、偏见等问题，以及人工智能将在整个组织中如何被使用。对于中层管理者——他们在将战略转化为日常执行中发挥着关键作用——报告焦虑的人数比例上升到四分之一（见展位1）。技术保障至关重要，但领导者还必须赢得员工的信任，让他们相信人工智能将被审慎引入、负责任地使用，并且随着他们工作的发展会得到支持。 当人们相信人工智能的引入是为了扩展他们的能力而非简单地取代他们的工作时，他们更愿意与之互动并发展新的工作方式。然而，正如麦肯锡关于人工智能准备状况的调查所示，在组织的各个层级中，大约五分之一的受访者表示对工作中与人工智能相关的变化感到焦虑。 虽然这个数字可能听起来低于一些人的预期，但焦虑只是不确定性的一个表现。许多没有将自己描述为焦虑的员工仍然对人工智能将如何影响他们的工作持怀疑、犹豫或不确定的态度。 人工智能转型基于信任。面对明显的焦虑，领导者们通常会以安抚回应。他们强调人工智能是附件2这种区别很重要，因为中层管理者在塑造员工如何体验转型方面扮演着关键角色。 如果他们对自己的方向没有信心，不信任组织的做法，或者感觉自己没有能力亲自领导变革，他们就不太可能建立对自己所领导团队的信心。该调查还显示，报告对组织在人工智能转型期间的支持缺乏信任的受访者，其感到对与人工智能相关的职场变化焦虑的可能性，是那些报告信任度高的受访者的1. 5倍（见展位2）。这些发现表明，领导者可能正在试图解决错误的问题。 实际上，在如此规模的AI转型中，他们无法消除不确定性，也不应该试图消除。目标并非消除所有焦虑的来源，而是要建立足够的信任，让人们愿意在心存疑虑的情况下继续前进。 提供一个清晰的计划（不必完美）建立信任的四个行为人工智能转型，基于信任。信任并非通过一次沟通、市政厅会议或公告就能建立。 它是在一系列经过深思熟虑的领导行动中逐渐赢得的，这些行动随着时间的推移展现了清晰度、承诺和一致性。这些行动共同帮助员工感到自信，相信人工智能转型是在深思熟虑的领导下进行的，并且将他们的长期成功放在心上。此时，人工智能将改变工作、角色、组织结构和职业发展路径，这已成定局。 其中一些变化将创造令人兴奋的新机遇，而另一些则会带来困难，甚至可能引发真实或感知上的损失。员工们心知肚明。与其向他们提供虚假的保证来缓解眼前的焦虑，领导者可以采取四个步骤来与员工建立长期的信任。旨在提高生产力而非裁员，或展现对未来发展方向的自信与确定性。 虽然诸如“此举并非为削减成本，不会丢失任何岗位”之类的信息可能暂时缓解焦虑，但它们未必能建立信任。一个清晰的计划只有在领导者频繁且坦诚地沟通时才能建立信任。 在重大变革时期，员工会寻求信息来帮助他们理解正在发生什么、为什么做出决策以及这些决策对他们意味着什么。当信息不完整或不一致时，人们往往会用自己的假设来填补空白，这可能会加剧不确定性和焦虑。要应对这种情况，意味着要承认挫折，解释组织如何进行调整，并且在答案尚未明朗时保持坦诚。这种坦诚远非示弱，反而能建立对组织学习和适应能力的信心，以应对人工智能能力和业务需求的变化。那些只强调安抚性信息的最高领导者面临三大显著风险：首先，此类安抚很可能显得空洞无物。 世界变化太快，领导层无法确切知道一切将如何发展。其次，一旦采取的行动看似与所承诺的内容相悖，这些信息就有破坏信任的风险。当人工智能首次取代工作时，那些暗示这种情况不会发生的领导者将失去员工的信任。最后，当领导者试图淡化顾虑时，他们错失了真诚沟通、承认人们感受的正当性、并展现有益的同情与支持的机会。 从长远来看，这会更有帮助，并能建立信任。员工不指望领导者能解决所有问题。 他们确实期望领导者能有一个清晰的计划，并能坦诚沟通他们所知、所不知，以及决策将如何制定。信任始于明确AI将在何处创造价值、工作将如何改变、成功将是什么样子，以及将引导转型的约束条件是什么。 投资于人人工智能转型基于信任 6进入组织内部领导者可以参观团队、列席会议，并进行随车同行。 与中层管理者共度时光尤其宝贵，因为他们通常对组织的战略和员工的日常经历都有最清晰的视角。细致入微的见解源于好奇