重塑人工智能时代

重塑人工智能时代的绩效管理 2目录*除非另有说明，本报告中引用的数据来自美世《2024年人才管理调研》。01演变中的绩效公式02未来的方向03颠覆常规04人工智能在管理绩效方面的作用05引人入胜的体验，而非繁琐的流程3人才和绩效管理随着人类与代理型人工智能越来越多地在工作中开展协作， 企业从未像现在这样迫切地需要制定发展方向、 提高绩效并衡量带来的影响。 然而， 绩效管理这一本应推动业务成果的工具却未能发挥其作用。多年来， 我们一直在雇主主导的模式 （可追溯到 20 世纪 80 年代高度正式、 自上而下且以合规为导向的流程）和员工主导的模式 （20世纪 90 年代盛行的自我驱动型职业生涯） 之间摇摆不定。演变中的绩效公式绩效公式在我们眼前悄然发生着变化： 全新的工作模式、 迅速发展的人工智能以及复杂的风险环境， 正在共同改变人们在工作中取得成功的方式。 简而言之， 我们如今所知的绩效管理方式已经失效。20 世纪 80 年代• 雇主主导的管理流程，包括目标 管理和绩效评估。20 世纪 90 年代• 员工主导的与自我驱动型职业生 涯相关联的流程开始兴起。21 世纪最初十年• 层级更扁平化， 直接下属数量更多。• 建立绩效评估流程。21 世纪第二个十年• 对职业框架和数字化流程的尝试。• 持续改进的文化， 主要特点包括 更频繁的反馈、 绩效评估以及尝 试 “无评级” 方法。21 世纪 20 年代初• 由于人才/技能短缺， 推动 “服务 型领导” 理念的普及， 注重员工 成长和赋能。• 重视职业生涯 “方格架”， 鼓励横 向调动。• 疫情期间，绩效管理流程被暂时 搁置。2025 年• 利用人工智能辅助管理者和员工 （不仅仅是人力资源部门）， 以促 进高质量的讨论。 • 自主型员工队伍和绩效治理的 兴起。演变中的绩效公式未来的方向颠覆常规 管理绩效引人入胜的体验4人才和绩效管理最近， 后疫情时代以员工为中心的氛围促使组织结构趋向扁平化和去中心化，这需要更多的辅导式管理模式。 然而，事实是， 员工 （尤其是年轻人才） 比以往任何时候都更需要指导和反馈。如今， 34% 的Z世代表示， 由于缺乏职业发展机会， 他们正在考虑离职，与此同时，管理者们则要求提高生产力，并希望能够随时掌握以下问题的答案： • 是否将合适的人部署在了合适的岗位上？ • 是否将时间和精力用在了正确的地方？ • 谁对盈利能力的影响最大？ • 真正推动成功的因素是什么？ 哪些人有潜力做出更多的贡献？ • 随着技能溢价的变化， 我们如何通过提升和再培训人才， 充分发挥人工智能的潜力？这一切都发生在人们对绩效管理的信心处于历史最低点的时候。 高管们认为绩效管理缺乏效力， 无法推动业绩。 经理们将之视作官僚作风， 投入的时间几乎没有回报。 人力资源部门则对自身充当 “流程监督者” 的角色感到沮丧。 而员工们则因一轮又一轮的评估以及频繁被要求进行反馈和填写表格而感到精疲力竭， 这往往使得对话变得疏离， 并让对话双方感到身心俱疲。最终， 虽然企业希望通过绩效管理体系实现面面俱到 （设定薪酬、 识别高潜人才、 推动发展和职业规划）， 但结果却是处处漏风。 绩效管理流程需要进行根本性的变革 尽管 58% 的人力资源主管在过去三年内并未对其当前的绩效管理方法做出重大的设计变革， 但 60% 的人表示 “我所在组织的绩效管理并没有按照我希望的方式运作。 ”尽管绩效管理需要人力资源部门、 经理和员工开展大量的工作， 但仅有 4% 的人力资源主管认为其所在组织的绩效管理方法能带来卓越的价值。 要解决这一问题， 组织需要重新审视并有针对性地改变我们所熟知的绩效管理方式。绩效管理过于强调管理 而非绩效 本身 对绩效 驱动因素缺乏关注，而在管理 方面投入过多精力， 这破坏了目标设定、持续反馈和激励之间的关系。 与此同时， 对人员及其绩效管理的基本要素在两个重要方面发生了变化：1. 速度全球不确定性急剧增加， 加上人工智能的快速发展， 正在迅速改变工作的基本方式。 业务主管和管理者面临着加快步伐以实现业务增长的挑战， 同时在经济波动加剧的背景下， 组织的韧性变得尤为重要。 为了超越竞争对手并采用新的工作方式， 各部门和员工都必须不断做出调整和转变。2. 范围由于要承担的职责越来越多， 管理者们开始感到力不从心。 事实上， 27% 的人力资源人士表示， 他们公司的经理的直接下属过多， 导致难以进行个性化的绩效管理。 过去， 经理仅对其直接团队负责， 每个团队成员的职责固定不变。 如今， 工作的不断演变以及对更高的敏捷性的需求催生了更多流动和灵活的岗位。 管理者需要在跨越数字、 时间、 人口、 文化甚至合同边界的团队中， 维持绩效表现。一年一次的绩效评估流程如何能跟上职责的转变、 岗位的扩展和新出现的挑战呢？演变中的绩效公式未来的方向颠覆常规 管理绩效引人入胜的体验5人才和绩效管理组织应当如何来重新平衡绩效管理体系， 使其更符合实际需求？ 这里有三大问题需要解决： 1. 生产力压力到 2030 年， 我们将迎来连续三十年的生产力低迷期1。 高管们寄希望于人工智能来扭转这一趋势2， 但目前仍处于早期阶段， 人工智能的影响是渐进的，而非立竿见影。与此同时， 提高生产力的要求从未停止： 84% 的领导者要求员工优先提升工作效率， 以做到事半功倍。 几乎相同比例 （79%） 的人表示， 面对不断变化的业务重点， 企业需要更高的敏捷性3。 在经济不确定性加剧的背景下， 实现增长目标颇具挑战性， 生产力的提升也难以实现。 雇主需要确保其组织能够聚焦于一系列共同的目标和业务活动， 通过充分发挥人机协作来取得卓越的业务成果。 此外， 绩效管理流程还必须具备弹性，以适应我们今天所处的不确定环境， 而不增加额外的流程负担。随着业务基本面发生变化，管理者们深知必须调整其员工队伍。 但他们需要相信当前的绩效数据能够解答他们最关心的疑问， 比如： 我的团队具备哪些技能？ 哪些人已准备好承担更多责任？ 他们的技能在何处能发挥最大作用？他们还需要确信新的优先事项和目标能够得到有效的传达——而目前，只有少数管理者认为在这方面做得行之有效。 这需要更加关注目标的校准， 重点在于确保目标的质量和相关性， 而不仅仅是目标是否已录入到绩效系统中。未来的方向演变中的绩效公式未来的方向颠覆常规 管理绩效引人入胜的体验6人才和绩效管理为了提高员工队伍绩效并从绩效管理转向绩效赋能，益博睿向员工们提出了这样一个问题： 是什么真正推动他们取得成功， 又是什么对他们取得成功造成了阻碍？ 基于员工的反馈， 该公司着手创建了一个与员工日常工作相关的常识性流程， 将人工智能作为他们重要的伙伴。 益博睿与 Valence 合作，培训了一位名为 Nadia 的人工智能教练， 以更好地理解益博睿的绩效管理。 培训内容包括了解公司的绩效理念、 价值观和业务目标， 以便其具备独立与员工合作所需的基础。 结果是， 这一由人工智能驱动的教练能够成功地与员工进行交流， 帮助他们制定与员工自身、 工作以及公司业务相关的绩效目标。 该教练还能就绩效管理流程提供及时的建议， 说明如