2024劳动力管理大会-嘉宾分享稿合辑

— 1 —前 言从“增长时代”到“人效时代”，企业竞争从经营主导走向管理主导，人效思想从运动式翻新走向数字化革命。从泰勒主义、精益生产到数字化效能， 流程优化与细颗粒把控的理念依旧是企业人效管理的核心杠杆。从机器换人到人机协同，构建面向未来的劳动力管理策略，呼唤有温度的、赋能发展型数字化管理工具。2024 劳动力管理大会主题为「以人为本，赋能增效」，分为「理念篇」「管理篇」「经营篇」「人本篇」4 个篇章，来自不同行业不同岗位的 9 位专家，分别从理念、管理、经营以及人力资本等不同视角，探索企业赋能增效的新思路。本届大会虽已落下帷幕，但其中精华仍值得我们深入探讨与回顾。更多人效管理干货请关注人效研究院— 2 —从控制型降本到赋能型增效：人效数字化背后的七大常理△ 章新波，盖雅工场董事长兼 CEO本文内容来自 2024 年 8 月 23 日，章新波在 2024 劳动力管理大会《从控制型降本到赋能型增效：盖雅人效数字化背后的七大常理》的主题演讲。大家常常一听控制型降本就觉得是很负面，这也是为什么今天我要提到赋能型增效。过去几年发生的变化相信每个人都有体感，盖雅也与大量的客户在交流人效管理相关的话题，也发现了企业人效提升过程中的一些常见误区。面对这些误区，我们能否回到本质，回到本源去思考人效管理发生的变化。所以今天我的演讲主题是人效管理背后的七大常理，因为我们犯的大多数人效的错误都是管理上常识性的错误。人效提升，回到常理昨天下午和一位客户喝咖啡，他和我提到：他的团队 50 个人，老板说我要降本裁员，他做了一个方案，对老板说我们部门可以裁 12 个人，然— 3 —后老板说“留 12 个。”他当时就很懵，为什么只留 12 个？为什么要裁员？有很多事情没有想清楚。网上每天也有大量的新闻，过去可能每月、每周，现在是每天都有因为降本增效引发的故事。但降本增效背后的逻辑是什么？大家聚焦在降本这件事情，那“本”到底是什么？我借用管理学的大师的话来回答这个问题。德鲁克先生 1985 年写了一本书叫《为成果而管理》，这本书把降本增效讲得非常透彻，在书里他讲了一句话，即成本只有一种，就是把活动给砍掉。因为砍掉某项活动效率就必然会提升，效率提升必然会降本，但是降本不一定会增效，降本的前提是要找到那个活动。未经审视的乱砍成本，直接砍下去可能就砍到了大动脉，本来可以赚钱获利的事情，因为降本反而盈利下降了，所以一定要理清楚要降的是什么本。德鲁克先生认为成本包括效益性成本、支持性成本、监察成本、浪费成本。其中，浪费成本要全部砍掉，支持性成本和监察成本如何做到最小化？效益性成本应该要加大投入。只要理解了，我觉得人效提升不应该是特别困难、特别复杂的难题，应该是个常理。就像西方人说太阳底下没有新鲜事，我们中国讲的是万变不离其宗。人效管理的“宗”在哪？经济学认为这个宗就是「人就是在给定的约束条件下追求自己利益最大化」，人都是利己的。对老板而言，利己就是我少付钱你多干活；对员工来说，利己就是钱多事少离家近。这两者谁要先发生改变？— 4 —一定是老板先换位思考。员工来上班就是来挣钱的，老板如果想让员工多干活，那就要想想如何让员工有好处？也就是让员工觉得在对自己有利的情况下得出你想要的结果，在自我实现中为企业创造价值。但员工想要什么？我们有时候说员工要忠诚于企业，有些人狭隘到要忠诚于老板个人。但员工永远不会忠诚于企业，也不会忠诚于个人。从长期来讲，优秀的员工只忠于他个人的职业。所以老板和企业要做的事情让他在你这家公司能发挥好他的职业。在这里，我想和大家分享两家企业，一个是茑屋书店的创始人，有超过一半的日本人都是茑屋书店的客户，一个是维珍的创始人布兰森，他是乔布斯的偶像。他们所做的共同的观点就是我要努力干活，使我的公司配得上我的员工。因为员工越优秀，职业发挥得就会越好，企业人效自然也就越高。其实利他这件事古往今来很多大家都提到了，甚至从管理学的角度上也都是一百多年前的常理，有文字以来所有的人性都是一样的。例如一百多年前的泰勒，大家一听泰勒，这就是公司剥削员工的鼻祖，这是最大的误解。如果你翻开他的《科学管理原理》，会发现第一句话是这样写的：管理的主要目标应该使雇主的财富最大化，同时使每一位雇员的财富最大化。— 5 —我摘录了几句话为大家提供参考，例如要给雇员符合他的天赋和聪明才智的工作，不能以最小的工资去获得他最大的产出。当年福特遵循了泰勒的管理方法，1913 年福特的效率大大提升，1914 年他立即全员加薪 100%。所以财富最大化一定是劳动生产率最大化的结果，劳动生产率也正是我们所提倡的人效概念，人效本质上就是劳动生产率，即劳动者在单位时间创造价值的效率，翻译成英文就是 Workforceproductivity，这是麦肯锡人效实验室所提出来的人效定义。这个定义又发生了两个变化。一是分母的变化，过去提人效都是人均多少，实际上在泰勒时代，分母用的是工时，用工时衡量效率是最客观的状况。泰勒当时的科学管理实验实际是希望员工能够早下班，缩短工作时间，让员工的体能和效益得到更好地平衡。反而现在的“996”，拉长工作时间，进入了人效的误区。— 6 —谈 7 个常理之前，我们要先看看人效提升的框架，我们在《人效九宫格白皮书》中提到了 B-TOP 的模型，认为在人效上跟四个大的关键词是相关的。首先是 Business，即方向、战略、经营理念，是不是在做一件正确的事？然后就是 TOP，TOP 把事情做对，生产工具、生产关系、组织效能以及劳动者，这些因素是不是做对了？接下来的分享，我会把大量的精力可能会集中在 P 上，T 和 O 也会与大家分享一些例子。常理一：企业高人效的背后是隐形冠军战略战略必然跟宏观环境相关，最典型的就是康波周期，这是苏联的经济学家提出的四个阶段，繁荣、衰退、萧条和复苏。康波周期大概五六十年一个周期，与中国人说的“三十年河东，三十年河西”不谋而合，同样是 60 年— 7 —一个周期。只是西方讲得更加逻辑化，我们讲得更加意会。现在我们处于哪个阶段？我想大量的人都认为是衰退和萧条期。所以，对于现在的环境，我们用一个词，叫确定性悲观。确定性悲观是坏事吗？对于个体、对于微观来讲或许是个坏事，但我认为是好事，过去我们做决策很难往往都是因为不确定性，现在是确定性的，所以我们做出的决策的正确性会大大提高那么，在确定性悲观的环境下企业该如何做战略选择？在这个存量时代，大量企业的战略选择都是聚焦。聚焦有两个特点，聚焦在主航道、主赛道上，把资源全压上去，同时做到全球化，至少做到全球前三，你所在大陆第一名。西蒙教授讲，隐形冠军的人效水平远高于世界 500 强，隐形冠军的企业寿命也远长于世界 500 强，百年以上的隐形冠军非常多。过去我们说要做难而正确的事，我的观点略有不同，我们应该去做对别人很难，但对你不难且正确的事。至少要花 80%的精力在后者，不要把 80%的精力成本投在难而正确的事情上。这时你的方向正确、你的战略政策和人效才会大大提升。盖雅的战略选择就是做全球化的劳动力管理套件，帮助专精特新的隐形冠军企业全力开拓海外市场。盖雅从 2015 年开始陪伴我们的客人到东南亚，到日韩，到欧美，到墨西哥，到塞尔维亚，截止目前，我们大概已经服务了客户在 29 个国