怡安：人力资源如何帮助企业提升组织效率

人力资源如何帮助企业提升组织效率怡安2024年9月2Aon | China | Human Capital Solutions在不同阶段中，组织所面临的重点有所区别阶段特点组织升级的重点阶段一拼产品、抓机会、活下来老板就是核心竞争力和企业文化组织扁平化CEO就是首席招聘官和HR阶段二阶段三阶段四初创期成长期成熟期跨越期拼产品、抓机会、快成长组织开始初步规范化专业化，但经营大于管理大量引入能见过体系也能建体系的中高层注重总结提炼升华文化，和文化传承强化组织能力建设，关注组织效率提升聚焦主航道，利用组织能力溢出效应，寻找第二曲线跨业务的组织体系和人才队伍建设开始强调文化的变革和创新业务生态化与组织的平台化、网络化组织能力和人才不断跨行业升级文治+法治+人治3Aon | China | Human Capital Solutions组织效率提升的典型抓手人员结构人员动力人员能力领导力组织架构运营流程创新技术领导力战略架构调整：层级扁平化，整合冗余部门或岗位，建立共享服务、打造平台化组织流程优化：优化审批流程，精简、外包、外迁非核心、非增值流程环节（如，呼叫中心、IT运维外包、向低成本地区迁移等）人员动力：优先关注内驱力高的人才；采用多样化的激励手段；能上能下、能进能出，加强队伍活力人员结构：基于业务战略明确人力资本部署方向，调整优化人员纵向能级、横向职能配比人员能力：优先保障人员的稳定交付能力，高质量产出、减少不必要的成本和时间浪费；关注队伍能力的匹配；人岗匹配，避免大马拉小车、小车拉大马技术升级：数字化技术应用，系统升级（如，财务系统、人力系统等）；自动化、智能化设备改造升级战略：正确的战略选择，合理的业务组合、产品结构，清晰的战略传递领导力：提升管理者的团队管理能力、尤其是识人用人意识与能力；关注管理者的创新思维与勇气，合理授权、鼓励自主能动性，推动横向协作典型抓手组织效率提升影响要素 – 六芒星模型4Aon | China | Human Capital Solutions组织发展的不同时期面临不同挑战，会采取不同的管理方式；不同管理方式在解决问题的同时，也会带来新的管理问题，最终导致组织的僵化。因此，必须采取干预手段，确保组织活力与战斗力。大创业引导授权协调合作在创业中发展在指导下发展在授权下发展在协调下发展在合作下发展领导危机自主危机控制危机官僚主义危机组织规模小幼年成熟组织年龄演进期变革期格林纳（Larry E. Greiner）组织成长阶段模型组织效率抓手一：组织总是在周期性不断的跨越式发展5Aon | China | Human Capital Solutions方式一 按专业职能方式二 项目/产品线矩阵式新的周期模式下，越来越多的企业在思考如何从组织模式的优化上加快组织效率平台+（混合）BU模式6Aon | China | Human Capital Solutions而在此过程中，哪些功能进一步提炼到平台，哪些功能进入到业务单元提升业务效率，值得关注需求大需求侧供给侧有共性高关联组件化资源洼地集约复用集约变化快需求侧供给侧共性低关联弱差异化资源厚响应功能闭环BU产品营销产品营销供应链产品营销供应链销售BUBU7Aon | China | Human Capital Solutions组织效率抓手二：以人定级向以岗定级回归• 怡安发现，岗位管理内涵已从单纯关注“做事情”，转变成为将人和事的管理良好融合为一体的管理工具，根据岗位类型特有的差异性，适宜采用差异化的管理手段• 基于组织效率和员工发展的平衡，越来越多的企业走向能级和岗级相结合的职位序列管理模式岗位能力管理序列专业序列标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位能力和岗位相结合定级管理序列以岗定级专业序列以能定级完全基于职责的岗位管理完全基于能力的序列管理8Aon | China | Human Capital Solutions职级管理不仅仅是员工发展的基础，更是引导业务发展提高组织效率意识的重要手段[模式 1] 岗位职级 = 岗位评估结果 x 组织称重结果•多用于组织称重的多数因素能够量化的情况•对量化影响因素的精确度提出要求；如，当参考“发展速度”（年复合增长率）时，要求中短期规划•相对刚性，更适合强调比较对象较多、强调赛马机制的情况（系数可小于1）如，某事业部总经理岗位价值：岗位评估分数 1252 x 组织称重系数 1.15 = 1340 称重系数可小于1岗位评估结果：1252，17级考虑组织称重结果后：1340，18级[模式 2] 岗位职级 = 岗位评估结果 ±1级•多用于组织称重定量、定性因素的重要性相似的情况•对核心决策者的管理判断提出要求•相对柔性如，某事业部总经理岗位价值：岗位评估结果：1252，17级考虑组织称重结果后：+1级，18级①称重分数≥规定区间，②排序后头部组织 +1级示意Aon• 人均销售收入贡献• 人均净利润贡献 BU的组织称重维度知识技能及其应用30%业务影响30%解决问题与创新 15%责任大小 10%人际互动与跨文化管理 15%价值输出价值准备价值转化岗位价值评估组织称重• 销售收入• 销售收入年复合增长率• 业务战略重要性• 利润总额• 利润总额年复合增长率业务规模业务回报战略贡献值运营效率• 运营面积贡献度管多少运营面积岗位职级 = 岗位称重结果 * 组织称重结果牵引“促”发展、“奖”竞赛、“迎”竞争• 战略贡献值• 业务支持贡献值• 创造的经济价值管多少人• 人员规模Site的组织称重维度9Aon | China | Human Capital Solutions对采用双/多通道的企业来说，对于高P岗位，除用更为严格的评审流程和任职要求进行管理外，也会做出总结构限制，以压缩组织成本一级部门目前专业人员总数市场L5相对比例（总部）L5理论人数目前L5人数发展规划部—战略研究与投资规划6 13.3%0.8 1 企业管理部11 11.5%1.3 0 人力资源部13 10.5%1.4 1 市场部10 10.0%1.0 1 资材部20 8.6%1.7 2 财务部（含财务处）28 8.2%2.3 1 信息化部34 7.2%2.5 1 安全环保部6 7.0%0.4 0 生产部-计划调度13 5.0%0.7 0 精益推进办公室8 5.0%0.4 1 质量部22 4.3%0.9 4 发展规划部—建设项目部10 0.7%0.1 1 生产部-物管2 0.6%0.0 0 示意Aon10Aon | China | Human Capital Solutions组织效率抓手四： 基于战略和组织定位，规划不同业务的人力资源分配与投放细分市场竞争地位销售增长率高高萌芽（问题）业务成长（明星）业务现金流（金牛）业务退出（瘦狗）业务1、部门中的业务都属于哪种类型？2、哪类业务要重点投放资源？投放什么样的资源？3、各类业务资源投放的注意点是什么？退出