基业长青：探寻家族企业传承的成功之道

2021年8月廖天舒、阮芳、黄一超、丁博文基业长青： 探寻家族企业传承的成功之道目 录1、今天，中国家族企业为什么要关注传承？ 12、什么是成功的传承？ 23、如何实现成功的传承？ 2波士顿咨询公司2021年8月今天的中国已迈入改革开放的第43个年头，而对于在此过程中不断成长和壮大的民营企业而言，企业经营的“接力棒”交接已成为诸多企业、尤其是家族企业的重要议题。今天的中国家族企业为什么应当关注传承？何谓成功的传承？家族企业又应如何进行成功的传承、从而实现基业长青？本文将结合优秀家族企业的先进实践，对上述问题展开探讨。1、今天，中国家族企业为什么要关注传承？对于中国家族企业创始人而言，传承是一件既重要、又紧迫的议题（参阅图1）。图1展示了福布斯中国100强家族上市企业的创始人年龄情况。如图所示，中国百强家族企业创始人平均出生年份在1950年代末，且超过1/4的创始人年龄在70岁或以上。此外，当前仍然在企业担任董事长或CEO重要职位的创始人平均年龄已超过60岁——接班人的遴选和培养势在必行。基业长青： 探寻家族企业传承的成功之道1959年26位61岁创始人平均出生年份70岁或以上的创始人数量当前仍担任董事长或CEO的创始人平均年龄图1 | 传承的紧迫性：从中国百强家族企业创始人年龄情况可见，接班人的遴选和培养势在必行来源：福布斯中国家族企业排行榜；案头研究；BCG分析。波士顿咨询公司2021年8月基业长青：探寻家族企业传承的成功之道2为分析传承的重要性，我们对中国百强家族企业经历的超过100次交接（包括创始人向第二代接班人的交接，以及第二代后续的交接）进行了深入研究，并就企业在交接后1至3年的相对市值变化率（即与交接当年相比，该企业日均市值变化率与相同时间段内所在行业板块的指数变化率之差）进行对比，发现有计划的交接要比未经计划的交接为企业创造更大的价值。基于传承的重要性和紧迫性，我们在此提出家族企业的传承成功原则一：“未雨绸缪”，尽早做好传承的准备。这一原则在外国家族企业中有着长期的实践：以德国百年企业博世公司（Robert Bosch Gmbh）为例，创始人罗伯特·博世以遗嘱形式提前对未来继任人制定了指导方向，并选择了最为信赖的七人负责确保遗嘱的有效执行。而欧洲另一大家族——有着超过160年历史的瑞典瓦伦堡家族（Wallenberg family）则极其注重对家族年轻一代成员的持续教育和锻炼，例如当前家族（第五代）代表Peter Wallenberg Jr.与Celia Pilkington通过定期举办家族活动，帮助约30位家族第六代成员深入了解家族的业务、价值观和历史，从而为下一代的“接力”（take over the baton）打造坚实基础。2、什么是成功的传承？对于家族企业而言，仅仅意识到传承的重要和紧迫性是不够的，还需要正本清源、明确传承的定义。对此，一些家族企业会将传承局限于权力的转移，而往往忽略了义务的履行。事实上，传承既包括权力也包括义务，二者缺一不可。而成功的传承便是接班人基于转移后的权力成功履行义务。所谓传承的义务，既指家族和企业长期利益的守护，也指核心价值观与使命的践行。中国家族企业在明确传承义务这一方面的功课往往做得不足。对此，我们提出家族企业的传承成功原则二：“不忘初心”，尽早明确传承的义务与目的，从而为未来的传承奠定基石。以博世公司为例，罗伯特·博世在其遗嘱中提出公司的三大义务是确保持久的创业自由、与博世家族保持联系、以及通过股息来支持慈善和社会事业，这也成为今天博世公司章程的奠基石。而瓦伦堡家族则在不断发展过程中总结出包括长期致力于瑞典、注重创新与未来、保持财务审慎等原则（Guiding principles），为家族长期健康发展提供指引。3、如何实现成功的传承？明确成功传承的定义之后，家族企业还需要知道如何实现成功的传承。对此，家族企业需要回答两大核心问题：即“传给谁”以及“如何传”。所谓“传给谁”，就是选择符合企业发展需求的传承模式和接班人。整体而言，传承模式共分为三大类：家族成员、内生培养以及外聘经理人，三种模式相比各有利弊。波士顿咨询公司2021年8月基业长青：探寻家族企业传承的成功之道3• 家族成员通常对家族和企业核心理念认同度更高、更为关注企业的长期发展，但在候选人的数量（受生育政策、子女继承意愿等因素影响）和质量（缺乏企业内外的历练、管理能力相对欠缺）上可能相对有所不足。• 内生培养人员在长期为企业服务的过程中培育了忠诚度，也加深了对企业核心理念的认同感，但长期在同一企业容易产生惯性思维，从而可能缺乏局外人的视野（Outsider perspective）和战略眼光，难以应对快速变化的市场环境。• 外聘经理人经过多年历练，有更为丰富和多样化的管理经验和对市场的深刻见地，但外来“空降兵”往往存在因过分关注短期盈利以及个人绩效的达成而忽视企业核心理念与长期利益的潜在风险。上述三种传承模式之间没有绝对的优劣之分，但综观中外企业可以发现整体的趋势：家族成员和内生培养模式是最为主流的选择。中国100强家族企业从创始人到第二代传承时选择家族成员和内部培养模式的比例之和高达85%，而美国100强家族企业（基于Family Capital全球家族企业排名），在第二代传承时内部培养及家族成员同样为主流模式，合计比例高达87%（参阅图2）。此外，无论中国还是美国的家族企业，外聘经理人模式的比例均为最低。 中国100强家族企业1美国100强家族企业215%54%31%内部培养家族成员外聘从创始人到第二代的传承模式选择比例从创始人到第二代的传承模式选择比例13%18%69%家族成员内部培养外聘内生模式（家族成员或内部培养）同样为主流的选择内生模式（家族成员或内部培养）为主流的选择87%85%图2 | 综观中外企业，从创始人到第二代传承时，内生模式（家族成员或内部培养）是最为主流的选择，而外聘模式比例最低来源：文献检索；公司公告；BCG分析。1基于2017年福布斯中国家族企业排行前100名企业的CEO信息统计，以其中79个传承到2代及以上的企业作为统计样本。2基于Family Capital 2017年全球家族企业750强中美国企业的CEO信息统计，其中创始人仍然在任或者缺乏公开信息的企业未纳入统计。 波士顿咨询公司2021年8月基业长青：探寻家族企业传承的成功之道4此外，中国家族企业未来传承模式的变化趋势还可以从美国100强家族企业不同代际的传承模式选择比例中得到启示（参阅图3）。从图中可以看出，随着代际逐渐增加，美国企业传承模式中内生培养的比例逐渐上升，家族成员模式的比例逐渐下降，而外聘经理人的模式则始终占比在10%左右的较低水平。面向未来，中国家族企业将面临家族成员、内生培养以及外聘三种传承模式的选择。基于国外家族企业的成功经验，我们认为中国企业应在“选”上参照家族企业的传承成功原则三：“兼容并包”，具体体现在三大方面。• 坚持“任人唯贤”，而非拘泥于单一传承模式：这一点在诸多欧美和日本家族企业均有多年优秀实践。以日本前十大家族企业的传承经历为例，有六家均经历了从家族向非家族成员模式的切换，并且在注重任人唯贤的同时有针对性地弥补所选模式的不足：对于家族成员而言，