2026年消费性产品产业现况报告：重拾关联性：AI时代下的销售与行销

2026 年消費性產品產業現況報告重拾關聯性：AI 時代下的銷售與行銷2026 年消費性產品產業現況報告第一章技術已準備就緒，但多數營運模式卻尚未跟上第 三 章第三章第二章第 四 章第四章最佳化不可或缺，但仍不足以致勝找出邁向互聯式決策的最佳路徑在模式尚未明朗之前採取行動前 言前言導 論導論關 鍵 意 涵關鍵意涵研 究 方 法研究方法然而，大多數企業目前的組織尚未設計成以這種方式運作。領導者的機會不僅在於改善各個職能部門，更在於重新設計連結這些部門的營運模式。科技在這方面的潛力顯而易見：AI 可以徹底改變決策方式。真正的優勢將來自企業如何把 AI 應用到整個商業模式，而非侷限於零散且孤立的使用情境。對我而言，最大的價值創造並不是「AI 在銷售與行銷中的應用」或「AI 在供應鏈中的應用」，而是兩者之間形成的閉環：需求訊號與供應反應能夠即時同步，這正是持續贏得關聯性的關鍵，也是確保品牌不只是被看見，而是在關鍵時刻能被選擇。本報告是為消費性產品產業中負責推動成長的銷售與行銷領導者而撰寫。成功的企業將是那些能夠及早認知這項變化，並以清晰方向與明確意圖採取行動的企業。希望本報告能協助您採取必要措施，我們也期待與您合作，共同塑造充滿信心的未來。去年，我們在《消費性產品產業現況報告：重拾關聯性》（State of Consumer Products Report: Reclaiming Relevance）中主張，消費性產品公司必須重新確立自身對消費者、零售客戶以及資本市場的關聯性與重要性。這項挑戰至今依然存在，但其所處的環境背景已經發生改變。如今，需求越來越受到演算法的影響。零售商正在轉變為平臺。市場訊號傳遞得更快，互動方式更複雜，並在消費者主動做出選擇之前就能影響購買結果。在這樣的環境下，競爭優勢不再主要取決於任何單一決策，而更取決於各項決策如何在企業內部相互關聯。在過去十年間，企業已在銷售、行銷以及供應鏈領域提升了營運績效。然而，這些職能之間的決策制定方式，包括定價、促銷、媒體投放及供應選擇如何協同運作，原本是為另一個時代所設計的。下一階段的轉型不能只是循序漸進的改善，而必須是結構性的變革。這要求企業重新思考商業決策的制定方式、權衡取捨的治理機制，以及如何在實踐中協調需求創造和滿足。這正是我們今年發布兩份相互呼應報告的原因：一份聚焦於銷售與行銷，另一份聚焦於供應鏈。兩者共同描繪了邁向更整合化營運模式的轉型歷程。在此模式下，需求與供應被視為一套彼此相互關聯的決策體系，而非各自獨立、彼此分離的職能優先事項。2026 年消費性產品產業現況報告03Rob Holston安永全球暨美洲消費性產品產業領導人2026 年消費性產品產業現況報告在系統驅動的世界中導論•消費性產品公司向來都在爭取與消費者、零售商以及資本市場的關聯性。如今，第四個關聯性競爭場域正在浮現。越來越多關於哪些商品被購買、推薦或優先考量的決策，是在更上游的位置由演算法、平臺及代表消費者行動的代理人所決定。企業如今正處於一個 NAVI 環境：非線性（Nonlinear）、加速性（Accelerated）、波動性高（Volatile）、高度互聯性（Interconnected）。因果關係更難區分，訊號傳播速度更快，需求的形成是透過更難以預測的互動，而不是穩定的、循序漸進的路徑。在這個世界裡，品牌不只是爭奪注意力或貨架空間，還必須爭取自己無法掌控的系統所做的選擇。這些平臺與代理商不會僅對行銷活動或客戶關係產生反應。它們會解讀各種訊號、產品資料、價格、庫存情況和消費者回饋，而這些因素又受到定價、促銷、媒體投放及供應執行方式的影響。這項轉變已經開始發生。一位食品產業銷售主管表示：「這個未來並不是即將到來，它其實已經存在。主流零售商已經擁有能夠引導、教育以及替消費者做決定的工具。」我們訪談的一位消費性產品公司的客戶長預測：「到 2030 年，80% 至 90% 的談判都可能透過 AI 代理人完成。我們必須為此做好準備。」銷售與行銷仍然是消費性產品產業成長的引擎。這是品牌成敗的所在，是各項決策直接轉化為成長、利潤與價值的地方。然而，產業正在進入競爭的新階段，在這個階段中，需求愈來愈受到演算法、平臺以及由代理人主導的介面所影響。大多數企業仍然建立在為另一個時代所設計的營運模式之上。AI 與其他科技能幫助企業在此環境中勝出，但前提是營運模式必須改變。這個未來並不是即將到來，它其實已經存在。主流零售商已經擁有能夠引導、教育以及替消費者做決定的工具。“另一位家居與個人護理產業的客戶長則認為，這個時間表甚至過於樂觀：「我認為大型企業不到兩年就會發生。這件事發展得非常快。」最具影響力的零售商正加速投資代理人主導介面和自動化決策模型。這帶來的不只是機會，也代表風險曝險。在一個成長本就緩慢、銷售量持續承受壓力的產業中，即便需求分配方式出現微小改變，也可能造成重大影響。一位食品產業銷售主管表示：「如果消費性產品公司沒有自己的觀點，沒有發揮思想領導者的角色，那麼它們將受制於其他地方做出的決策。」另一位商業領導者則表示：「代理人愈來愈直接地與消費者互動……並開始塑造品牌的形象，而不再由企業自己掌控。」2026 年消費性產品產業現況報告05食品產業銷售主管導論•在 AI 世界中打造世界級品牌Karen Crum，策略合夥人Laurence Buchanan，EY Studio+ 全球主管大多數行銷長並未為此做好準備。行銷長的角色長期以來仍以品牌溝通與市場推廣為核心，而非系統治理。然而，在當前環境下，行銷長必須扮演跨部門協調者的角色，確保品牌策略、產品供給與客戶體驗彼此一致且相互強化，以保護並提升品牌作為企業財務資產的價值。這也改變了財務長的角色。品牌不能再被視為脫離財務管理的無形資產概念，也不能僅被歸類為行銷支出。企業必須以資產管理的角度來經營品牌，並建立清晰的投資邏輯、風險管理機制及績效問責制度。安永協助企業從各自為政的品牌管理模式，轉向系統層級的治理模式，使行銷長與財務長的策略目標一致，建立適當的營運模式、控制機制及保障和驗證體系，從而使企業能夠在 AI 驅動的市場環境中，持續提升企業整體的品牌價值。高階領導者討論的是品牌建設與長期價值創造，但組織中的許多人仍聚焦於點擊率及短期投資報酬率。IAN MASKELL前聯合利華（Unilever）與瑪氏（Mars）全球行銷副總裁當缺乏這種整合時，洞察與行動之間便會產生落差。這正是我們所稱的「決策缺口（Decision Gap）」對消費性產品公司而言，這種缺口可能造成嚴重影響，而且企業愈延後轉型，所造成的損害就愈大。這不僅是能力上的問題，更反映出組織內部在時間跨度、獎勵機制以及決策權責上的結構性脫節。縮小這項缺口表面上看似是科技議題，但本質上卻是營運模式議題。因此，企業領導者必須重新思考商業決策的制定方式、取捨機制的治理方式，以及如何將定價、促銷、媒體投放與供應管理整合為一套相互協調的決策。實務上，這意味著企業必須擺脫各自為政的決策模式，轉向對最終成果負有端到端責任的管理方式。正如高樂氏（Clorox）資深副總裁暨客戶長 Gina Kelly 所說：「我們正從職能導向的思維與做法，轉向企業整體導向的思維與做法。」企業必須重新設計銷售